揭秘某公司HR转型与HRBP模式概述
干货:揭秘联想HR转型与HRBP模式
1联想公司简介
这段简单说一下吧，源自官方介绍。
联想是一家年营业额达390亿美元的世界500强公司，在全球消费、商用以及企业级创新科技领域居领先地位。全球员工约60000名。
直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。
2联想的组织架构的调整
联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：
1、事业部制的组织架构
2000年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要是做好支持、辅助工作。
2、矩阵制的组织架构
2003年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心
3、并购中的双组织架构
2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构
2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三
是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。
这个组织架构吸收继承了IBM组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
5、二元化三维矩阵的组织架构
2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。
6、业务集群的新组织架构
2012年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。
2013年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo业务集团和Think业务集团。
2014年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括Lenovo品牌和Think品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和Windows 软件契机）
小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。
3联想成功的基石
1、清晰的战略
一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广阔市场上的竞争。
2、创新的产品
本年1月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获77 项大奖，遍及联想全线产品，本年3月在西班牙MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获33 项大奖，展示联想产品在广度和深度上独特的创新。
3、卓越的运营
优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。
4、多元化的全球团队
最高管理层， 12 人来自7 个不同的国家；前100名高管来自20个国家，多元视野有助于做出最佳的决策。
，我们重点谈一谈联想在收购IBM的PC业务前后进行的大规模人力资源转型。
4联想人力资源转型后的角色定位
联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括：
1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。
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