《建设工程项目管理》
IZZ201000建设工程项目的组织与管理
1、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：
（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
（2）设计方的项目管理；
（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）； （4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
（5）建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
4、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
5、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 6、“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括： （1）决策阶段的管理（DM）－开发管理；（2）实施阶段的管理，即项目管理PM；（3）使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM。
建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
工程项目管理是建设工程管理其核心任务是为工程的建设或使用增值。
? 三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中
的最重要的任务 7、 成本 进度 质量 总投资 主要涉及阶段 涉及阶段 服务利益 业主 设计方 供货方 施工方 总承包方 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 项目实施阶段 自己和整体 自己和整体 自己和整体 自己和整体 自己和整体 设计 施工 施工 项目实施阶段 项目实施阶段 项目实施阶段 项目实施阶段 √ IZ201020建设工程项目的绷带 1、影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令（组织）关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
组织结构模式 组织论
指令关系 工作任务和管理职能分工 逻辑关系 相对静态 相对静态 动态 1
组织分工 工作流程组织 组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2、组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。 3、 组织论工具 连接方式 关系 矩形框含义 项目结构图 直线＋矩形框 工作任务 一个项目的组成部分（工作任务、对象） 组织结构图 单向箭线 管理指令 一个组织系统中的组成部分（工作部门）
合同结构图 双向箭线 合同 一个建设项目的参与单位 工作流程图 单向箭线 逻辑关系 工作
4、项目结构图逐层分解原则：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目目标的控制；（4）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（5）结合项目管理的组织结构。 5、 组织结构模式 职能组织 线性组织 指令源 多个 一个 适用 小的组织 中型组织（小项目） 矩阵组织 两个 大型组织(地铁项目) 横向和纵向下达指令 指令矛盾时由最高指挥协调或决策（新型） 优点 直接和非直接下属下达指令 唯一的指令源 缺点 可能有多个矛盾的指令源（传统、我国） 在特大型组织中指令路径过长（国际） 6、工作任务分工：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表：（1）任务分解（2）明确任务（3）编制任务分工表。
工作任务分工表特点：（1）应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与；（2）至少一个主办部门。
7、以一个事例来解释管理职能的含义：
（1）提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
（2）筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
（3）决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； （4）执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
（5）检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 8、工作流程组织包括：
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（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程 （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 9、工作流程组织的任务为定义工作的流程。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。 IZ201030建设工程项目策划
1、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
2、项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发或建设。 项目决策阶段策划的任务：定义项目开发或建设的任务和意义。 项目实施阶段策划的主要任务：确定组织该项目的开发和建设。 项目决策阶段管理的主要任务：确定项目的定义。
项目实施阶段管理的主要任务：通过管理使目标得以实现。
决策、实施阶段策划的内容 决策 项目环境和条件的调查与分析 实施 项目实施的环境和条件的调查与分析 项目定义和项目目标论证 组管合经技 项目目标的分析和再论证 织 理 同 济 术 风险 施工总承包最大缺点是建设周期较长
项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求 项目管理最基本的方法论是——项目目标的动态控制 1Z201040建设工程项目采购的模式 1、国际上业主方项目采购方式： （1）业主方自行项目管理；——自管
（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；——托管
（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。——共管 2、设计任务的委托模式：
（1）业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或共同体——总包 （2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位——平行分包 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。 3、建设项目工程总承包方式：（1）设计—施工总承包（D-B）（2）设计采购施工总承包（EPC）
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化。 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：1编制建设纲要或设计纲要；2编制设计建议书和报价文件；3设计评审；4；合同洽谈，包括确定合同价。
总承包方的工作程序：1项目启动；2项目初始阶段；3设计阶段；4采购阶段；5施工阶段；6试运行阶段；7合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书；8项目管理收尾：资料归档、项目总结、项目部人员考核评价。解散项目部。 4、施工任务委托的模式：（1）施工总承包（2）施工总承包管理（3）平行承发包模式。 5.1、施工总承包的特点： 1、投资控制方面
（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据； （2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；
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（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2、进度控制方面 建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 3、质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小； （2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 5.2、施工总承包管理的特点： 1、 投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险； 2、 进度控制方面
有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3、 质量控制方面
（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；
（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。 4、合同管理方面
（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大； （2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5、组织与协调方面
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包管理与施工总承包模式的比较 区别点 工作开展程序（不同） 合同关系（不同） 分包单位的选择和认可（不同） 对分包单位的付款（不同） 对分包单位的管理和服务（相同） 施工总承包管理的合同价格（不同） 施工总承包管理 设计图完成部分后可招标，边招标边施工（短） 若业主选择，总承包管理单位认可 施工总承包 先进行设计，完成后招投标，最后施工（长） 总承包单位选择，业主认可 业主与总承包管理均可与分包单位签订 直接与分包单位签订 若业主支付，需经总承包管理单位认可 总承包单位支付 负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务 只确定施工总承包管理费 确定建筑安装工程造价 IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 3、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。 4、《建设工程项目管理规范》规定： （1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
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（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。 项目管理规划大纲的编制依据： 1、 可行性研究报告；
2、 设计文件、标准、规范与有关规定； 3、 招标文件及有关合同文件； 4、 相关市场信息与环境信息。 项目管理实施规划的编制依据： 1、 项目管理规划大纲；
2、 项目条件和环境分析资料； 3、 工程合同及相关文件； 4、 同类项目的相关资料。
1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法
1、施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行考虑。。 施工组织设计的基本内容：1.工程概况；2.施工部署及施工方案；3.施工进度计划（时间）；4，施工平面图（空间）；5.主要经济技术指标。（顺序） 2、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：
（1）施工组织总设计：是以整个建设工程项目为对象，是对整个建设工程项目施工的战略部署； （2）单位工程施工组织设计：是以单位工程（一栋楼、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象；
（3）分部（分项）工程施工组织设计：针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力砼、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的。
总单有指标，分的无指标；总的无措施，单分有措施。 3、施工组织总设计的编制程序：（1）收集有关资料和图纸（2）计算主要工程量（3）确定施工总体布署（4）拟订施工方案（5）编制总进度计划（6）编制资源需求量计划（7）编制施工准备工作计划（8）施工总平面图设计（9）计算主要技术经济指标。
施工组织总设计的编制依据： 单位工程施工组织设计的编制依据：
1、 计划文件； 1.建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；
2、 设计文件； 2工程的施工图纸及标准图；3.施工组织总设计对单位工程的工期 3、 合同文件； 、质量和成本要求；4资源配置情况； 4、 建设地区基础资料； 5建筑环境、场地条件及地质、气象资料； 5、 有关的标准、规范和法律； 6有关的标准、规范和法律
6、 类似建设工程项目的资料和经验。 7. 有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。 1201070 建设工程项目目标的动态控制
1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。动态控制的工作程序：（1）目标分解，确定目标计划值（2）收集实际值（3）计划值与实际值比较（4）如有偏差，进行纠偏（5）如有必要，目标调整。 项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。 2、项目目标动态控制的纠偏措施：
（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等； （2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（方法和手段的措施） （3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（资金、资源、激励） （4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。（设计、方案、材料、机械） 组织措施 管理措施
进度纠偏措施 班子人员等 分析由于管理的原因而影响进度的问题，投资控制纠偏措施 备注 人、部门、分工、流程的问题 主要是方法与5
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理采取限额设计的方法，调整投
2013年一级建造师《建设工程项目管理》冲刺讲义
