内部控制手册第3部分-内控矩阵(C)——1,4一般物资采购业务控制矩阵

1.4一般物资采购业务内部控制矩阵

会计报表认定 业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容岗位 控制点相关制度1存在和发生/真实性；2完整性；控制点相关资料 会计报表项目 分值 索引 3权利与义务；4估价或分摊； 5表达和披露；6准确性 1 2 3 4 5 6 2 2 1.9.11 1.9.9 集中采购目录 1.9.9; 采购框架协议1.9.8; 或合同 2.9.2; 2.9.1; 1.9.1 1.9.9; 2.9.1 1.1 1.3 1. 物资供应职责界定 1.4 1.1 1.5 1.5 1.2 经营风险：制度不健全或监控考核1.1物资装备部负责制定股份公司物资供应管理规章制度，对各分（子）公司物物资装备部 不力,导致违纪违规问题发生。 资采购供应实施监管。 经营风险：分散采购，不能形成整1.2物资装备部（国际事业公司）按照总部集中采购物资目录，负责在全球范围物资装备部（国 体和批量采购优势。 内搜寻资源，实施总部集中采购。总部直接集中采购物资由物资装备部（国际事际事业公司） 国内外采购割裂，导致采购性能价业公司）实施采购。总部组织集中采购由物资装备部（国际事业公司）牵头组织分（子）公司 格比不合理。 优选确定供应商短名单、采购价格及浮动幅度，与供应商签订框架协议；分（子）公司采取合同方式执行框架协议，国产物资由分（子）公司实施采购操作，进口物资由国际事业公司实施采购操作。 经营风险：未履行年度供应协议，1.3总部直接集中采购物资，物资装备部（国际事业公司）与分（子）公司签订物资装备部（国 影响生产经营。 年度供应协议。物资装备部（国际事业公司）供应各分公司上述物资，以总部集际事业公司） 中采购物资调拨单来履行年度供应协议。 分（子）公司 经营风险：分散对外采购，不能形1.4分（子）公司授权一个物资供应部门对物资计划、供应商、价格、质量、储国际事业公司 成整体和批量采购优势。 备等实行归口管理，对未列入总部集中采购物资目录的生产建设物资实施集中采分（子）公司 购，实行供应与管理结合。分（子）公司自行采购物资原产地在国外、且需动用外汇或价值50万美元以上的，由国际事业公司实施采购操作。【ERP】各分（子）公司相关部门依据总部集中采购物资目录，正确配置工业标准描述字段。 经营风险：未实行不相容岗位分离，1.5物资供应部门内部实行计划、采购、质检、合同审核、申请付款等环节相互物资装备部（国 造成舞弊。 监督的分段管理模式。【ERP】各分（子）公司物资供应部门在ERP系统中设际事业公司） 计计划、采购等岗位的权限时，应遵从内部牵制及不相容原则。 分（子）公司 2．物资计划编制与审核 经营风险：物料维护不准确，造成2.1【ERP】主数据维护员按规定程序将审批后的物料主数据维护到ERP系统，分（子）公司 信息失真。 做到一物一码。 经营风险：需求计划不准确、不及2.2分（子）公司须明确各类物资需求计划的审核部门。物资需用单位根据生产分（子）公司 时或未按规定权限审批，影响生产建设需要准确、及时编制物资需求计划，由本单位负责人审核，经相关部门按规建设，造成物资积压。预留不准确，定权限审批后，报物资供应部门。项目需求计划以设计图纸和材料表为依据。造成管理信息失真。 【ERP】审批后的需求计划（项目需求计划依据设计图纸和材料表）要及时、准确、完整地录入（或批量导入）ERP系统。有PM、PS等模块的，相关需求计划通过系统集成，自动生成。超过需求日期3个月以上的未完成计划要及时核销，手工创建的由物资供应部门核销，系统自动创建的由相关模块核销。 经营风险：未按规定选择供应商，2.3分（子）公司物资需用单位和各职能管理部门在编制、审核物资需求计划时分（子）公司 造成损失。 不得指定或变相指定供应商，对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，报分管需用单位的副经理审批。 经营风险：采购计划不准确、不及2.4分（子）公司物资供应部门依据审批的物资需求计划综合平衡资源后，及时分（子）公司 时或未按规定权限审批，影响生产编制物资采购计划,由物资供应部门负责人审批。【ERP】启用MRP功能，完成建设，造成物资积压。 物料综合平衡和采购申请的创建，可根据需要进行手工编辑，并按规定权限审批，手工创建采购申请须经审批后方可创建。超过交货日期3个月的未完成采购申请要及时核销。 3．采购渠道的确定与控制 3 年度供应协议 物资调拨单 2 集中采购目录 1.9.11; 物资供应管理规2.10.1 定 采购合同 岗位职责分工 1.9.11 2 5 5 物料主数据维护2.10.1 申请表 物资需求计划或1.9.11 设计图纸、材料表 1.3 6 1.2 经办 审批 4 物资需求计划 1.9.11 独家、专有、专利资料 物资采购计划 1.9.11 2.10.1 1.1 2 经营风险：未正确启用供应商产品3.1物资装备部负责组织建立中国石化统一的供应商网络。【ERP】供应商准入物资装备部 经办 目录增强程序，造成供应商管理漏按规定审批后，分（子）公司通过供应商电子档案管理系统申请、录入、修改供分（子）公司 审批 洞。 应商主数据以及供应商产品目录，启用供应商产品目录增强程序控制采购渠道。 经营风险：供应商选择不当，造成3.2总部直接集中采购在总部直接集中采购供应商名单内选择供应商，特殊情况物资装备部（国经办 损失 报物资装备部主任审批。总部组织集中采购在总部组织集中采购供应商短名单内际事业公司） 审批 选择供应商，特殊情况报物资装备部分管副主任审批。企业自行采购在中国石化分（子）公司 供应商网络内选择供应商，特殊情况报分（子）公司分管副经理审批。

1.1 1.3 2 供应商准入申请1.9.11 审批资料 2.9.4 2.9.5 2.10.1 采购合同 1.9.9 直采名单外、短2.9.2 名单外、网外供应商审批表 会计报表认定 控制点相关制度1存在和发生/真实性；2完整性；业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容岗位 控制点相关资料 会计报表项目 分值 索引 3权利与义务；4估价或分摊； 5表达和披露；6准确性 1 2 3 4 5 6 1.3 经营风险：未按规定选择供应商或3.3物资供应部门按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商。需要签订技物资装备部（国 2 技术协议 1.9.11 签订技术协议，造成损失。 术协议的，由物资供应部门牵头组织技术交流和技术谈判，设计、生产、技术、际事业公司） 2.9.1 机动、装备等部门对技术文件进行审核和签字确认。 分（子）公司 1.5 经营风险：未按规定动态考核，不3.4【非ERP】物资供应部门建立供应商考核台帐，从价格、质量、交货期、售物资装备部（国 3 供应商考核台账1.9.11 能正确评价供应商。 后服务等方面对供应商进行动态量化考核。【ERP】采购订单执行完成的当月，际事业公司） （非ERP） 2.10.1 物资供应部门在ERP系统中针对价格、质量、供货周期、服务对供应商进行动态分（子）公司 量化考核，并通过接口上传至中国石化电子商务网。 4．采购价格确定与控制 1.4 经营风险：物资采购一单一询价、4.1物资供应部门采取协议采购、招标采购、询比价采购等多种方式，科学理性物资装备部（国 一单一招标、一单一签约，供需关地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过集际事业公司） 系动荡，供应费用增加。 中招标签订框架协议，根据具体物资需求，以合同方式执行框架协议。【ERP】物资分（子）公司 供应部门根据集中招标结果，创建框架协议，依据框架协议创建采购订单。 经营风险：采购价格不合理，造成4.2物资装备部分析研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,至少物资装备部 经办 损失。 每月发布采购指导价格。分（子）公司物资供应部门不得突破采购指导价格，特分（子）公司 审批 财务风险：交易不真实，影响财务殊情况由物资供应部门负责人审批。【ERP】分（子）公司物资供应部门在ERP报告。 系统内及时、准确地维护总部发布的物资采购指导价，启用指导价格控制程序对采购价格进行控制。超过指导价的，由物资供应部门负责人审批。 经营风险：供应市场把握不准，导4.3物资供应部门建立采购价格数据库，每月开展一次主要物资的市场供求形势物资装备部（国 致价格信息失真。 及价格走势商情分析，并形成报告。 际事业公司） 分（子）公司 5. 框架协议和采购合同签订与审批 4 采购价格确定依1.9.11 据的相关资料 1.9.9 框架协议 1.9.6 2.9.1 2.10.1 总部发布采购指1.9.11 导价 2.10.1 突破指导价格审批记录 商情分析报告 1.9.11 1.3 1.5 2.2 3 √ 存货 1.3 1.5 1.4 2.2 3.1 3.2 4 5 √ 存货 经营风险：权利、义务表述不清或5.1物资供应部门根据确定的供应商、价格等内容，拟订框架协议或采购合同，物资装备部（国 未按规定签署合同，导致损失。 准确描述条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署框架协议或际事业公司） 财务风险：交易不真实，影响财务采购合同。【ERP】上网采购物资通过接口下载询比价信息和上传采购订单；非分（子）公司 报告。 上网采购物资依据询价单、框架协议创建采购订单（独家采购、寄售采购和委托 合规风险：合同违反国家有关法律加工采购除外），完善采购订单条款后，按规定权限审批。电子商务和ERP系统法规。 内的同一采购订单须保持一致。 总部直接集中采购物资，各分(子)公司直接下载调拨单或采购合同。 经营风险：重复审批、工作效率低5.2各分（子）公司对总部直接集中采购年度供应协议项下的调拨单或合同、总部组分（子）公司 下 织集中采购和企业自行采购框架协议项下的合同须履行物资供应部门内部审批手续。 财务风险：交易不真实，影响财务报告。 经营风险：未按规定核销和维护交5.3【ERP】对于超过合同有效期3个月以上未执行完成的采购订单，分（子）公分（子）公司 货容差，影响合同控制效果。 司物资供应部门要及时核销。维护采购订单交货容差时依据分（子）公司相关规 定执行。 6. 供应过程控制 经营风险：合同履行异常情况未及6.1物资供应部门加强供应过程控制，依据采购合同中确定的主要条款，跟踪监物资装备部（国 时解决，影响生产经营。 督合同履行情况,对出现异常的要出具书面报告并提出解决方案。 际事业公司） 分（子）公司 经营风险：未按规定监造，影响物6.2物资供应部门对长周期重要设备和关键材料组织实施制造过程监造和检验，物资装备部（国采购 资质量。 择优确定监检单位，签订监造、检验合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，际事业公司） 质检 审定最终监造和检验报告。 分（子）公司 经营风险：运输方式不合理、未按6.3物资供应部门根据生产建设进度需要和物资特性，选择合理的运输工具和运物资装备部（国 规定办理投保、报关、商检影响生输方式，负责办理运输、投保、报关、商检等事宜。 际事业公司） 产，造成损失。 分（子）公司 框架协议或采购1.9.11 合同 1.12.1 2.10.1 1.5 2.2 3 1.9.11 √ 存货 1.5 3 交货容差相关规2.10.1 定 1.5 3 异常情况处理记1.9.11 录 监造协议 1.9.5 监造大纲 监造记录 监造报告 运输、投保、报1.9.11 关、商检等相关单据 1.5 4 1.5 3

会计报表认定 控制点相关制度1存在和发生/真实性；2完整性；业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容岗位 控制点相关资料 会计报表项目 分值 索引 3权利与义务；4估价或分摊； 5表达和披露；6准确性 1 2 3 4 5 6 1.2 经营风险：采购物资质量不能满6.4分（子）公司制订必检物资目录。对必检物资，分（子）公司物资供应部门分（子）公司 4 必检物资目录 √ 存货 2.2 足生产要求，影响生产。 组织质量检验，由质量检验部门判定质量状况，出具质量检验报告书；对验证放质量检验报告 应付账款 财务风险：交易不真实，影响财行物资，分（子）公司物资供应部门检查质量保证书、商检证书或合格证等证明 务报告。 文件。仓储保管人员对符合合同要求的合格物资办理验收入库。 1.5 2.2 经营风险：责任不明确缺乏监督，6.5直接运抵现场的物资，由分（子）公司物资需用单位、物资供应部门等有关分（子）公司 需用单位 造成损失。 人员现场验收（必检物资检验部门人员须参加），办理交接手续，并签字确认。 物资供应部门 财务风险：交易不真实，影响财务报告。 经营风险：物资质量不合格、交货6.6经检验不符合合同约定质量技术要求的物资，物资供应部门依据检验结果办物资装备部（国 不及时，造成损失。 理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，物资供应部际事业公司） 门要按照合同约定索赔。 分（子）公司 6.7一般物资储备管理参见《7.2存货管理业务流程》。 分（子）公司 7.采购资金使用和控制 2 交接记录 验收报告 1.9.11 1.9.10 √ 存货 应付账款 1.5 3 1.1 2 质量检验报告书 1.9.10 不符合合同要求的物资处理记录 2.1 2.2 2.3 2.1 2.2 2.3 1.1 经营风险：资金分散使用，影响资7.1股份公司和各分（子）公司采购资金集中使用。由物资装备部（国际事业公物资装备部（国物资供应部门 金调度。 司）实施采购的货款，委托中国石化财务有限公司实行内部转账结算。 际事业公司） 财务部门 分（子）公司 资产安全风险：未按规定程序和权7.2采购资金支付由采购人员依据采购合同或总部供应物资调拨单、入库单物资装备部（国物资供应部门 限审批付款，造成损失。 （【ERP】或寄售采购物资结算清单）、发票等付款凭据填制付款申请，按规定际事业公司） 财务部门 财务风险：会计核算有误，影响财权限审批后提交分（子）公司财务部门，财务人员核实无误（【ERP】在ERP分（子）公司 务报告。 系统内进行发票检验）后付款，并进行账务处理，相关会计凭证由不相容岗位人 员进行稽核。 资产安全风险、财务风险：未按规7.3依据采购协议或合同约定，采用预付款、分期付款、信用证等特殊付款方式物资装备部（国物资供应部门 定程序和权限付款，造成损失，影的，按权限和财务有关规定审批。业务经办人员和财务人员对预付款等负责跟踪，际事业公司） 财务部门 响财务报告。 参见《7.1应收款项管理业务流程》控制点3.3。 分（子）公司 8.绩效评价、考核与监督 经营风险：未按规定分析，导致管8.1物资装备部和分（子）公司物资供应部门每季度开展一次针对物资计划、采物资装备部 理信息失真。 购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协议或合同签约与履行情况等物资采分（子）公司 购供应活动专项分析，并形成报告。 经营风险：未按规定考核，降低物8.2物资装备部对各分(子)公司实施季度物资供应管理绩效考核。分（子）公司将物资装备部 资供应管理控制效果。 物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入经济责任制考分（子）公司 核，奖惩兑现。分（子）公司对需求计划提报不准确、不及时、造成物资积压或影响生产建设的，追究提报单位和审核部门责任。 内部转帐结算委1.6.7 托协议 付款申请 1.6.11 7 √ √ √ 应付账款 货币资金 6 付款审批表 1.6.11 √ 2 专项分析报告 1.9.11 1.9.2 预付款项 应付账款 货币资金 1.1 物资供应部门 绩效考核部门 2 考核记录 2.9.3 经济责任制考核1.9.3 办法