浅析财务共享服务中心对企业管理的影响
【摘要】随着共享经济这种经济模式的发展，我国企业建立财务共享服务中心的脚步也在加快，财务共享中心的建立对于企业而言是一场管理与组织的变革，对企业的影响也是巨大的。本文从多方面探究了财务共享服务对于企业管理的影响，并提出了对于企业建立和完善财务共享中心的建议。
【关键词】财务共享 企业管理 一、财务共享服务中心的现状
财务共享中心源于上个世纪八十年代的西方国家，近年来在我国有了较大的发展。在政策方面来看，十八届五中全会首次提出共享经济概念，这就表明了我国对于企业服务信息化的重视。
在我国较早采用财务共享服务模式的一批大型企业集团的财务共享服务现状如下：一是对于部分财务体系完整且有标准化流程的大型企业而言，符合财务共享体系建立的要求，因而这些企业会参照国外模式来建立符合本土企业的财务共享服务中心。二是大部分应用了财务共享服务的企业都能根据自身的业务要求进行内部系统的设置，利用财务共享服务的标准化、
规范化等特点为企业创造经济效益；三是财务共享服务依赖于专业化人员，企业需要对财务共享体系的建立培训一批高素质专业化人才；四是财务共享服务中心的发展仍在发展阶段，主要集中在对会计核算系统和资金收付系统的使用，其他一些如风险控制仍需进一步探索。
二、财务共享服务对企业业务流程再造的影响 财务共享服务与传统财务制度相比，对企业流程及部门进行精简，再造管理流程，并进行财务制度和组织的重置，从而在很大程度上简化了传统的财务服务操作，它将分散在各个地点的子公司的财务部门剥离出来，统一在一个业务单位来完成企业的各项财务活动。财务共享服务要求按照使用者的个性化需求设计新的流程，简化一些共性流程并对流程进行标准化，以确保服务效能和顾客满意度最大化，进而降低企业内部的交易成本，减轻为多余财务人员支付薪酬的负担。同时，财务共享中心的建立加快了企业业务的标准化建设，简化了审计流程，将审计重点放在前端业务上，降低了公司的审计成本。财务共享服务中心业务流程不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和企业价值的实现。因此既要保证财务运作效率的提高，又要保证企业的价值链增值。以财务共享服
务现实情况来看，对流程和组织的持续改良会在实施阶段明显地节约成本。
三、财务共享服务对战略运营管理的影响 财务共享中心的理论来源是规模效应，如果企业规模达到了一定程度、分支机构众多，且运营内容相对较为单一，同时总部有对分支机构加强管控和集中进行财务管理的需求，企业可考虑建立财务共享服务中心，实现会计处理的规模化生产。对于大型集团化企业而言，建立财务共享服务中心是企业会计核算管理的大势所趋，集中进行总部和各分、子公司的会计核算，实现会计核算口径的统一，确保财务运作和经营管理的高效率，规模化所带来的财务成本降低是财务共享中心的强大优势。
在财务共享服务模式下，通过对共享信息系统的使用，企业内部各部门之间能在短时间内进行财务信息和数据的传递和使用，实现财务管理系统与市场运营、人力资源管理、信息系统等业务系统的信息集成和数据共享，很大程度上提高了企业的经营效率，实现企业战略运营的使命，为企业和各相关利益者提供企业运营战略管理方面的决策支持信息与服务。 在企业运营过程中，企业的运营能力和核心竞争力都得到了提高。一是财务管理理念的革新使得企业
员工素质上升，企业经营效率提高；二是财务共享信息系统的标准化和规范化促进了管理信息的披露，企业的管理效果显著；再者，财务共享服务大大地促进了企业发展，增强了企业的整体化和一体化程度，最后，共享财务服务中心为企业高层管理人员决策提供了新的角度和手段，增强了决策信息的有效性和实用性。
四、财务共享服务对管理制度及管理规范的影响 财务共享服务中心实现的基础是一系列管理制度的制定与落实，通过制定规范化标准化的管理制度来实现管理模式的转型与升级。首先是标准制度的建立，并通过有关部门的审查和批准，进而是制度规范的实施与跟进，企业通过对各单位部门管理人?T及员工的专业化培训，提高财务共享服务人员的专业素质，以过硬的专业水平为企业管理打下夯实的基础。同时明确各部门的责任与义务，准确区分会计责任和审计责任，对财务共享服务中心各部分实行权限管理，做到不相容职务相分离。财务共享服务中心能有效地将资源利用效用最大化，整合企业内外部资源，为企业管理提供了一个方便高效的数据处理中心，为企业提高企业管理水平、优化企业管理层次奠定了基础。 五、现代企业财务共享中心的建议
一是财务共享中心的建立要与企业的战略目标相一致，要树立战略眼光，不要盲目跟风，综合考虑成本效益原则，同时对于未来发展多元化、业务不定向的企业，审慎选择。
二是虽然财务共享在国外运用已经非常广泛，但是目前在我国尚不成熟，其与企业文化的融合也需要一定过程，高层管理人员要确立适合自身企业文化的管理政策与规划，因地制宜，促进管理转型和提高员工接受度。
三是从长远来看，财务共享中心的定位重点在于服务，为其他业务单元提供更具有时效性的、高质量、针对化服务。它不仅仅局限于成本中心，更是一个利润中心，财务共享不仅为能为内部部门服务，信息技术的支持也使得外包成为了一种发展趋势，例如四川长虹财务共享服务中心为合肥美菱提供财务核算服务。对于中小型企业，可采取业务外包的方式建立财务共享中心，同业务承包方交流好自己的个性化需求，紧跟大数据潮流，同时节约成本。
四是建立合理的人员激励机制，财务共享不仅意味着组织和财务流程的重新塑造，同时也是对当代财会人员的一次变革和转型，在财务共享服务中心中长期重复乏味的工作可能会降低财务人员的工作积极
性，所以企业应该建立合适的绩效考核和激励机制，例如通过加强对财务人员的培训，重视其知识能力的提高，明确其职业发展方向，建立平衡记分卡，将财务人员的成长与学习维度放在重要地位。 参考文献
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