江苏公司对于制度化管理年的理解和2013年管理思路

江苏公司对于“制度化管理年”的理解和2013年管理思路

江苏公司根据公司总部《2013年工作基调与工作要点》及“制度化管理年”的精神，围绕有益公司做强、做长、做专、做精的问题及解决问题方案，认真组织讨论和学习，结合江苏公司属地化经营管理的特点，坚持并不断总结完善有“江苏特色的XXX模式”。

现状分析：江苏公司成立于2011年5月，从起步开始的单一的办事处到现在集装饰和幕墙设计、经营、招投标管理、施工管理、商务合约为一体的综合性分公司；员工从起初的二十多人发展到现在的一百五十多人（其中在职管理人员近90人）；江苏公司现下设装饰设计分院（下设设计管理部、资源管理部及四个专业设计所）、幕墙设计分院（下设二个设计专业所）。公司职能管理部门主要配备行政人事部、财务部及经营管理中心（主要有市场管理部下设七个经营团队（其中四个是驻外办事处））、商务管理中心（主要有投标预算部、商务合约部、成本核算部组成）、工程管理中心(主要有工程管理部、质量安全部以及六个工程部和四个项目部组成) 等三大核心业务管理中心。

从项目前期、中期、后期需要以经营为龙头，设计为先导，施工为根本，商务与合约为两翼保障的链状集成化、一体化大装修“球队” 整体攻防模式和经营管理思路，就像汽车齿轮发动机一样，需要系统设置，协同总成，做到环环相扣和相互联动。

经过近三年的工作实践，尤其是去年快熟发展后，带来管理一定程度上的滞后，我们就深深地感受到制度建设的重要性和迫切性。鉴于工程项目实施的复杂性和部门之间的联动性，更需要我们制定工作制度和相关工作流程，这也是我们最重要的管理行为。在相关行政、

人事、信息及财务管理方面迫切需要公司有相对完整的管理制度、明确的职能要求和对应的工作流程，让公司所有人员知道公司的目标和计划是什么？管理制度是什么？工作的标准是什么？减少工作盲目性，随意性，决策主观性（拍脑袋），工作流程由各相关部门之间完成，做到程序化闭口管理，部门职能清晰，信息量化透明，流转阳光操作。区域公司领导主要做组织建设、协调事务、重点工作和考核监督。做到事事有依据，人人懂规范，以此作为工作行为的指导性纲领。谁制定计划，谁担当负责、谁牵头联络、谁协同配合、谁考核监督一清二白。避免大量协调精力或产生工作管理盲区和管理漏洞。

因此，在经营管理模式方面，2013年是江苏公司三年准备磨合期的最后一年，也是最为关键的一年。今年江苏公司将在总部各项制度的引领下，根据江苏地区实际情况，认真总结过去三年来的得失经验，系统思考江苏公司如何在大公司云集的江苏地区如何做强、做长、做专、做精，进一步转变观念、强化创新，在秉承XXX优良管理模式的前提下，结合江苏地区市场经营特点，探索出具有一定创新性“江苏特色的XXX模式”。江苏市场具有是政府投标项目比重大，市场及工程政府监管严厉、甲方讲究过程管理以及同行间管理水平较强等特点，这就需要项目部首先从组织上讲是一个人员建制完整的团队，一个适应运作政府项目的团队。从项目承接到项目实施分公司、项目部、设计院及各职能部门协同作战、相互支撑的大团队，这在一定程度上与XXX传统单兵作战优势方面有一定差距。因此，我们一定要兼收并蓄，更加突出管理才能适应本地市场。就市场而言，要适应本地政府投标项目，先做人再做事，逐步完善投标所需各项人员及业绩条件，逐步建立市场网络及系统资源开发；就施工管理而言要先做事在做人，要站在建一个项目、树一面旗帜、赢一片市场的高度来建立健全

工程管理体系。因此，走“江苏特色的XXX模式”是形势所需，是客观的，也是必要的。

在经营实施方面，2013年江苏公司要坚持经营是龙头，为一切工作重中之重，努力保障优秀团队，努力提升订单质量。

江苏地区经济发达，市场潜力很大，政府优质工程较多。同时，江苏市场竞争也尤为激烈，除了集中一大批国内著名公司在江苏设有分支机构外，我们最大的竞争对手就是金螳螂，目前我们在手跟踪项目70%以上都与之竞标。这就需要我们具有符合政府招投标条件的软硬件，尤其是企业资信管理，当地市场准入、建造师资源、项目经理获奖业绩，每次参与政府投标，最都疼的是资信资料完整性及项目经理业绩，这个问题不有效解决将严重影响政府项目投标，直接影响到优质项目承接。因此建议公司站在“经营企业”战略高度，成立专项管理部门，加大对企业资信管理投入。因为企业资信管理也是一种经营行为，和企业文化建设、制度建设、人力资源建设一样同属于“经营企业”的范畴，是不断提升企业经营的软实力的重要方面，与“企业经营”是相辅相成的，如果没有软实力提升，我们如何来竞争高端市场，没有点的突破，哪有面的辐射，就像滚雪球一样，假设，在建造师的引进上，如一年投入600万，他会在未来产生多少项目的承接，成本也许是一个项目就能冲抵，何况有复制扩展效应，就算是作为补贴发放，也是阳光增加勤奋员工的阳光收入，也更能激励其他员工的学习型组织的氛围。这就需要我们制定3—5年资信管理目标，江苏公司做好分解目标，做好在同样人员规模的基础上，不断提升员工素质及各类证书、职称的比例，目前江苏公司引进、培养了高级工程师十人，工程师二十多人，一级建造师十余人，五大员七十多人。

重点把握好订单数量质量、团队提成、经营费用、项目获奖四

者之间的关系，控制费用比例。按照企业经营二八原理，江苏公司根据三年经营规划，每年在分解总部经营目标的基础上，在订单总量、订单质量、团队提成、经营费用和项目获奖方面做好平衡。同时希望公司对优质项目有一定的政策倾斜，因给政策导向加上公司资信基础是最终承接项目质量的直接因素。区域公司根据公司总体项目质量指标，对哪些是保量的，哪些是保质的，哪些是保利的要区别对待，因为，保量是完成全年订单的基础、保质是持续承接订单的保证、保利是摊销平均利润的根本，目前江苏公司将努力比例控制在6:2:2。

目前，江苏分公司管理团队已基本成型，团队各分支结构也逐步成熟与完善。经营思路与方向逐步清晰：“品牌、业绩、资本” 引领市场，团队管理的网点布局逐步加强。“内装饰与幕墙工程同步发展”“酒店与精装修项目”成为主打产品。 投标部、商务合约、设计院、工程管理中心技术管理力量不断加强， “前置经营，后置施工” 将发挥越来越多的作用。

当然，我们还有许都不尽人意的地方，一些短板还比较突出，建设有江苏特色的XXX模式尚在摸索，需要不断创新调整以适应市场竞争的需要。幕墙、装饰一级建造师，特别是有良好业绩的建造师奇缺，一定程度影响政府项目的业务承接。我们的投标商务合约以及工程施工管理能力已跟不上经营快熟发展的需要，一些项目部更本就称不上是一个“以工程管理擅长的施工团队”，而是一个“以班组施工擅长的施工团伙”不及时解决，将对江苏公司占领市场、守住市场产生负面影响。目前承接的施工项目资金回款不理想，与经营业绩形成明显的短板，不予改观，将影响到经营目标实现。我们在经营上的高端人脉资源及综合能力强的施工队伍资源较为缺乏。团队整体素质亟

待提高，特别是团队独立作战能力尚有很大差距，大家谈问题的多，但拿出解决方法少，统一协调和决策机制需进一步加强。

为此，我们经过半年多的总结酝酿和一系列的专题会议，根据公司总部的要求，同时也结合江苏区域的具体情况，总结出我们的经营管理理念，即：“前置经营，后置施工” ，经营施工一体化的整体营销方式；以经营为龙头，设计为先导，商务与合约为两翼保障，施工为根本的“球队” 整体攻防模式；倡导“机制创新、管理创新” ，培养学习型组织与团队 以及“生存、提升、快乐”的工作理念。“体贴入微的服务、严格规范的管控”的工作方法。以上归纳为：“走江苏特色的XXX模式”的江苏公司发展之路。

我们的市场定位是：巩固苏北、苏中，深入南京，进军苏南，适时涉足省外及周边市场；继续加大设计为先导作用，利用设计、施工分离的有利时机，不断扩大设计市场份额；加大省内国有公开招标重点项目的深度开发，争取五千万以上项目二个以上；继续扩大五星级酒店、会所等XXX传统优势项目市场份额，确保酒店类施工项目十个左右；利用房地产回暖有利形势，适度加大地产行业高端住宅成品房装修；加大幕墙经营管理投入，根据幕墙专业化特点，成立区域公司幕墙事业部，配备幕墙设计、幕墙投标、幕墙工程管理，由此形成新的业务增长点。

在制度建设方面，规范管理是企业做强、做长的保障。从制度化工作抓手，从制度制订到制度执行再到制度考核、调整形成闭合系统，制度要尽可能体现指标数据化、过程程序化，达到管理精细化目标。今年将出台一系列江苏区域公司管理制度及管理流程，透明管理是企业健康成长的好氛围，今年江苏公司将在年度公司总部考核的基础上，增加各部门过程考核，因为，没有过程就不可能好的结果。包括