差异化战略
一 技术差异化 万达拥有全国唯一的商业规划设计院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连 锁商理公司，形成商业地产的完整产业链。
V 有价值，增大了企业的竞争优势。增加了其他产业进入的进入壁垒。
I 稀缺性较大，设计院，团队都是由人才组成，而人才是十分稀缺的，将人才高度聚集在一个团队，也是不容易的。
R 可模仿性较低。完整产业链这种一体化的战略，需要较为庞大的资金链做后盾。设计院，建设团队也是难模仿的。否则就不会全国唯一。
二 位置 万达广场就是城市的中心，万达广场建立的位置都是城市的黄金地带 V 有价值，可为企业带来更大的经济效益。 I 稀缺，1地产资源有限，2 地块价格高
三 综合化 万达广场集购物，娱乐，休闲，办公于一体。这宗综合性的服务，并不是任何一个其他类似企业能够提供的，使得差异化更加明显。
四 营销创新 万达百货在营销创新上可谓是独处鳌头。除了传统百货商场常用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，建立官方网站和官方微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。
五 产品针对性 万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。市场的锁定，使其产品更具有针对性。
六 统一营销策略和统一执行。 万达广场 百货 影院 已经几乎遍布全国，如此庞大的一个被管理体，管理者采取的的是同意营销策略和统一执行。 例如“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。”王峰说，大部分百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在它从11年开始举办“带着爱去旅行”、珠宝钟表节等全国性大型活动时就体现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步调，这并不容易做到。统一营销的好处 价值风险分析 价值
1 顾客对企业的忠诚度 万达的发展越来越迅猛的今天，消费者对万达的信赖程度越来越深，万达综合性的服务，优质的环境都使顾客建立起对万达品牌的忠诚度。
2 形成产业进入壁垒 万达的规模和万达服务及产品的档次都为潜在进入者建立起强大的进入壁垒。
3 提高企业的利润水平 差异化战略带来的顾客忠诚度以及其他的竞争优势是企业能够拥有长期获利的空间。
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方面可以使一次营销活动的效果和影响成倍放大；另一方面，可以为百货商场和供应商节省成本。比如，百货商场与供应商洽谈整合营销资源时，假如不同区域的门店一家一家谈，无论对百货商场还是供应商，不仅效率低，而且投入大。如今，万达百货总部负责策划营销活动，并与供应商协商，然后统一部署，由各门店执行，速度快、效率高、投入小，优化配置营销资源。
差异化战略的制定步骤
分析客户群体的买方标准——商业管理公司是全国规模最大的跨区域商业运营管理公
司，商管公司通过与商家长期广泛的接触和交流，不断的将商家的需求和最新的商业理念融入到项目前期的规划设计和开发建设中，不断优化万达广场客流动线组织等。同时万达广场在规划设计和开发建设阶段，能够为不同经营业态提供完善的物业条件，最大限度的降低商家的开店成本，为商家提供方便。
确定买方价值和差异化成本最大差额的价值链活动——万达百货的目标就是给顾
客提供既区别于其他传统百货商场，又区别于万达广场的品牌和商品—也许是万达百货独有的品牌，也许是同样的品牌却是万达百货独有的商品，总之让顾客在万达百货能买到其他地方买不到的、性价比最高的商品。
差异化战略适用条件
消费者需求的多样性——在消费者需求个性化日益突出的年代，差异化战略在销售领域
更多地体现在服务的差异上。万达广场根据顾客需求的不同，将顾客群体划分为五个主力消费群体，并据此设立了五个经营业态:商业酒店五星酒店、文化产业、连锁百货、休闲度假。
较强的研究开发能力——万达集团在多年的商业地产发展过程中，形成了项目选址、规
划设计、订单招商、开发建设、运营管理等商业地产发展的完整的产业链，始终以商业经营为核心，专注研究商业行业的经营规律，特别是商业规划研究院是目前全国唯一的商业地产规划研究院，总结和建立了一整套商业地产建造标准，引领国内行业的发展。
较强的市场营销能力——万达商业管理公司始终将自身定位为万达广场的综合经营
者，以提升广场整体经营为目标，组织商家，共同策划广场和商家的营销活动。为了加大营销推广活动力度，万达集团在每个万达广场都投入了2000万元以上的专项资金，用于万达广场开业前后的营销推广活动。万达广场通过一系列的营销推广活动，实现了各商家之间的营销联动，充分体现了大型购物中心多业态、多功能组合的聚集效应，以及各业态之间相互带动、互为补充的整体经营优势。
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吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的激励制度——在对万达集团人力
资源的VIRO分析中可以看出，万达集团有其独特的人力资源组织与规范。这些制度极大的吸引了高级人才的加盟。
组织结构体现高效跨职能部门的协调和合作——万达城市综合体通过将不同的业态
融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，万达集团通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相连，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂。
获取差异化优势
产品的实际使用与使用目的紧密一致——根据商家所需装修时间，到排装修计划，有
序的安排商家进场装修，并协助商家进行现场装修管理。开业前期，统一协调政府各职能部门，负责和组织商家统一办理消防验收、卫生防疫、工商执照、税务登记等开店和开业手续，为商家节约了大量的时间和人力物力。万达广场的满场开业，避免了部分商家先开业，苦熬培育期的局面，为每个商家创造了良好的经营条件和经营环境，充分体现购物中心的规模优势，迅速形成商圈效应。
利用价值信号强化使用标准的差异性——就广告宣传而言，万达广场早期的广告宣传
片邀请黄晓明和景甜作为代言人出演，在广告中将万达广场所包含的项目设施一一介绍，展现了万达广场不同于其他商场的部分，强化了消费者对企业产品价值的差异性消费。
将差异性成本作为竞争优势——国内百货行业通常采取联营扣率方式与供应商分成，
品牌进入商场后，货源、店面装修、人员配置都由品牌负责，百货商场只提供场地，与购物中心相比只有“租金”是浮动的，本质上仍是二房东。如此一来就会造成同质化，只要是同一个品牌，不管在哪个商场都一样，商场就只能打价格战。万达百货想打破这种行业模式，与供应商建立新型的合作关系，让百货商场回归到商品经营的原点，整合供应链，深度挖掘商品本身的价值，让商品经营成为万达百货的核心竞争力。
万达商业模式
订单式商业+城市综合体
万达在不断复制的过程中创新，融入地方特色。
①首创订单模式
大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，沃尔玛等一些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，其模式的特色就是强强联合、强中纳强。 优势：企业在拿地之前将主力店确定好，可避免商场完工之后在招商可能出现的招租难问题。
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②非城市中心 造城市中心
随着中国诸多城市中心开始不断涌现“万达广场”的名字，万达也经历了从第一代‘沃尔玛+万达’的订单地产，到现在万达广场第三代‘城市综合体’模式的蜕变，万达不断加长产业半径做加法,核心在提高项目投资回报率，同时培养新利润增长点。
就项目选址来看，第三代万达广场会选址在城市副中心或非城市核心，不管是上海五角场万达广场还是宁波万达广场的开业都带动了板块价值的升级，每一座万达广场的出现，都宣告了新的城市中心的诞生，而且第三代万达广场还做到了满场开业。主要得益于万达对于商业定位、业态搭配、人流动线设计心得越来越好，更加专业。
一座万达广场往往将零售、文化、餐饮、娱乐、休闲、酒店等诸多功能综合在了一起，不仅一站式丰富了群众的消费需求，还将这个城市的商业设施升级到了世界级的水准。 万达第一代产品——单店模式 万达第二代产品——纯商业组合模式 万达第三代产品——城市综合体模式 具体做法：
1、合理定位是万达快速复制取决于其合理定位——中端定位 2、万达广场发展选址模式 主力店共同选址
与城市改造相结合，与政府共同打造新商圈 3、万达广场设计细节
建筑规划设计交通优先，商业人流作为一个重点，突出商业，道路优先是第二个重点。在出现动线交通问题时，住宅退让商业。 功能分区——垂直业态分区 建筑规划设计强调空间
结论：从万达自身的运营状况看，也验证了万达商业模式和盈利模式的可行性。万达商业模式和盈利模式，在第一代产品中已经取得一定的成效；而放弃“现金流滚资产”的部分第二代产品，则遭遇了巨大的困难和压力。优化后的第三代产品，使万达商业模式和盈利模式进入了顺畅的“通路”，成效斐然。 借鉴意义：
借鉴性 1：商业地产领域“现金流滚资产”的可行性 借鉴性 2：“土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用 借鉴性 3：万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可关注
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的领域 借鉴性 4：万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产品形态、产品组合、商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性 借鉴性 5：商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀对企业发展的实质促进作用万达制定商业房地产发展战略的背景分析
外部环境相匹配：
1.社会文化环境：
1.西方发达国家在近100年内，爆发了百货店、连锁店、超市、购物中心、自动售货、步行街和多媒体销售八次零售革命，产生了20多种零售业态。大型购物中心引发的零售革命，迎合了21世纪“一次购足、休闲购物”的消费主流；
2.在消费方式上，引导人们从“特定目的购物”到“一站式消费”； 3.在经营理念上从“购物与消费”发展到“购物、文化与娱乐”。 2.经济，技术环境：
中国加入WTO以后的近几年，虽然零售业到了迅猛发展，但与国外零售巨头相比，国内零售企业的管理机制、物流配送、信息技术和服务水平等还有相当大的距离，因而其在竞争中处于绝对劣势状态，国内零售企业必须进行大幅度的结构调整和对原经营业态升级换代，才能迎头赶上。
3.购买者：?消费者需求的多样性：针对“一站式”消费，在消费者需求个性化日益突出的年代，差异化战略在销售领域更多地体现在服务的差异上。万达广场根据顾客需求的不同，将顾客群体划分为五个主力消费群体，并据此设立了五个经营业态:商业酒店五星酒店、文化产业、连锁百货、休闲度假。
?消费者收入具有较大的层次性：万达提高较为高端的服务和品牌需要消费能力相对较高的消费人群。
4.企业之间的联系：学习国外商业企业连锁经营的先进经验，与沃尔玛、欧倍德、太平洋百货等零售业内的知名企业建立战略联盟，把商业与房地产相结合，进行整体规划与设计，一方面商业投资可以直接带来销售利润，另一方面利用品牌捆绑聚合效应，拿到理想的商业用地，高标准建名店，突出其经营特色，走商业房地产全国连锁发展的路子。
内部环境相匹配： 1.较强的市场营销能力——营销能力：万达集团在多年的商业地产发展过程中，形成了项目选址、规划设计、订单招商、开发建设、运营管理等商业地产发展的完整的产业链。万达商业管理公司始终将自身定位为万达广场的综合经营者，以提升广场整体经营为目标，组织商家，共同策划广场和商家的营销活动。为了加大营销推广活动力度，万达集团在每个万达广场都投入了2000万元以上的专项资金，用于万达广场开业前后的营销推广活动。万达广场通过一系列的营销推广活动，实现了各商家之间的营销联动，充分体现了大型购物中心多业态、多功能组合的聚集效应，以及各业态之间相互带动、互为补充的整体经营优势。
2.组织结构要体现高效跨职能部门的协调和合作、
吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的激励制度——组织资源：客户导向、价值创新、人才管理：扁平组织，更多授权给一线人员，学习型组织，重要流程再造，更加客户导向，跨部门虚拟团队，规范化的创新流程和客户信息反馈流程。在培训管理，考核管理，薪酬福利管理，考勤请、休假管理，员工关系管理及奖惩管理方面都有很好的制度设置。
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万达差异化+业务战略商业模式+vrio+内外部环境+
