如何做好一个中层管理者 

如何做好一个中层管理者

如何做好一名中层干部呢？作为一名中层管理者，应该从实践活动中的实际工作情况出发，切实扮演好公司要求我们应该扮演的主要角色和关联角色，给自己准确定位。

一个中层管理者要经常与上级、下属、同级别同事之间有频繁的工作联系，主要会涉及诸多角色的轮换扮演过程，因此必须做到以下几点： ㈠ 做一个忠诚的“传教士”

对企业的认识和相关做法上，要努力扮演好忠诚的“传教士”角色。

一个企业存在及行为的最高准则，就是其愿景、价值观，以及由此引申的人文理念和经营理念。作为公司中的一员，无论是管理者，还是普通的员工，都必须能够将公司的最高准则和行动纲领作为自己日常的最高行为准则，进而重塑个人价值观，使自己的价值观同组织的整体价值观大致趋同，理论上讲，这样最容易达到所谓 “双赢”的目标。 中层管理者有责任和义务去理解，甚至创造、提升企业的价值观，并把这一崇高的理念传递到所辖部门的任何一个角落。就像西方的忠实的“传教士”一样，把“圣音”传到任何可能传到的地方。

崇高的企业愿景、企业价值观、经营理念，对组织的重要性是无可替代的。作为一名中层管理者，在组织中的作用和地位是“承上启下”的，在扮演好“传教士”的角色时建议采用以下方法：

1、中层管理者首先必须忠于公司，要明确自己对公司的发展负有重大责任和义务。那种怨天尤人、不认可组织及其事业的说法和做法，

在许多企业中广泛存在。部分中层管理者感觉自己并不属于管理者的一员，逃避责任，这样不仅会削弱自己的意志，而且会使自己在下属中威信渐失。因此，中层管理者应该有强烈的主人翁意识和责任感，这样才能提高整个公司的工作热情和工作成效。

2、中层管理者必须能够及时有效的将公司的愿景、价值观、经营理念，以最通俗、准确的方式方法传授给自己的部下，以帮助他们重塑个人价值观。

3、作为一名中层管理者，应该要求自己，对提升和完善公司整体的愿景、价值观、人文理念、经营理念中的任何一部分能够做出贡献，那也将是自我实现的一种新境界。 ㈡ 做一个严以律己且会工作的人

中层管理者对自身行为处事、自我约束及工作态度上，要苛求自己做一个严以律己、且会工作的人。

作为企业的中层管理者，应该在自我管理和自我约束上做到严以律己；在工作方法上做到吐故纳新，大胆实践、大胆创新。否则，将会与公司赋予我们的职责相背离，我们也终将被前进中的公司所抛弃。如果我们长期以来被时间的“匮乏”搞得手忙脚乱、不能自已，以致于整天叫苦连天、骂声不迭。那么，我们同时也不得不面对“永远”做不完的工作以及那些相互牵制、相互矛盾的事情。由于，很难做到“会工作”，致使本人心情压抑，痛苦万分，甚至彻夜难眠。

管理大师彼得·F·德鲁克在《有效的管理者》一书中指出“一个企业之所以聘用管理者，是期望他们能够进行有效的工作。”，同时还

表明“管理者对其服务的企业负有有效工作的重大责任。”，这句话有两层含义，第一是管理者有效的工作是每个组织的基本需求条件；第二是管理者有效的工作是一种基本责任和从业素养。因此，我们必须： 1、学会如何利用自己的时间。找出可以集中起来的零散时间片，集中进行有效的工作。

2、注重贡献（工作的结果）。而不是工作过程本身。 3、充分发挥他人之所长。不要只是盯着别人的缺点。

4、重要的事情优先处理。大胆的抛弃不重要的事，或者授权下属处理次要的事情，自己集中精力做好几件大事。

5、善于做出有效的决策。找出问题的边界条件，慎重分析。

6、养成良好的工作习惯。时常清理文案。每天上班后，第一件事情就是打开抽屉或文件柜，看一看有没有当天要处理的公文；每天下班前，看一看办公桌上还有没有没处理完的事项；每周清理一次办公桌、公文柜，不仅可以使物品摆放有序，也可以检查出拖压在办公桌、抽屉内的所列事项，避免发生工作拖压现象。

7、经常提醒自己。一是文字提醒，过几天或过一段时间要办的事情可以写在本子上，也可以写在纸上或记事板上，还可以记在台历上，到时间一看就不会忘记；二是实物提醒，把一个与要办的事情相关联的物体摆在最显眼、最容易看见的地方，以便一看见就会马上提醒自己；三是关联提醒，有时在办一件事情时突然想起另一件要办的事情，这时要么赶紧把它记下来，要么就马上去办了；四是委托提醒，将某件要办事的时间、地点告诉给同事，请别人到时提醒你。

8、随时记录备忘。人的精力是有限的，单凭脑子是不行的，必须借助工具，最便捷和方便的就是随身携带一个小本子，把事情记录下来，一事一记，要办的事办完后就马上划掉。

9、工作程序严谨。按程序流程办事，一般是不会把其中某个环节落下的，即使落下也会马上发现，及时纠正。而这个程序，有的是统一模式，有的是主管自己编制的。在程序中，可分为“硬件”和“软件”。所谓“硬件”，就是负责经手的东西、物品等，应该有次序地存放，需要时一取即出，不至于因为忘了存放地方而到处找不着；所谓“软件”，就是负责办理的事情、呈送和传阅的文件等，设计一个程序后，按时间进行，这样就不会落下某一项事。

另外，还有一个观点非常值得推崇，即中层管理者，必须做一个现实主义的管理者。至少今天，我们还不是一个伟大的领袖，还不是一个举世闻名的CEO，还要每天处理很多事宜、面对许多问题与矛盾。这个时候我们必须在“理性的坚持”和“感性的冲动”的矛盾中做出选择，大胆的想、细心的做，不做完美主义者、不做理想主义者，唯有实践才能出真知。

㈢ 做一个受人尊敬的“教练”

对待下属，要以能够成为人人尊敬的“教练”式的人物为目标，从而行使管理职责。

每一个中层管理者背后都有一群人，他们共同组成企业中的一个部门。这个部门的所有工作内容，一般都会由中层管理者进行合理的分解、下派，而不可能都由管理者亲自完成。这样，管理者就和下属就形成了一

个不可分割的整体作业单元。仅就任务分配这一项事件来说。虽然一个管理者完全可以利用公司赋予他的“制度权”，进行类似行政命令的任务派发，但是，这种任务的下发方式，已经逐渐不适时宜。

管理者应该把自己的角色定位成球队的“教练”----最好是一个受人尊敬的“教练”。对于中层管理者来讲，这是两步，同时也是两种境界，第一是成为“教练”，第二是成为受人尊敬的“教练”，其中，第一步对管理者来讲是基本要求，第二步对管理者自身来说，是一种境界，是一种自我价值实现的标志。以提升指导力来提升执行力。

要做好“教练”的角色，在与下属一起工作的过程中，建议如下几点做法：

1、对下属的认知上，要不断的重新认识下属（应该是同事，仅为了区分定义）。传统管理学思想认为，任何一个员工都只应该是“制度”的附属品，只有那些兢兢业业、墨守陈规、听命于领导、照章办事的员工才是“好员工”，员工在工作中，不应该有任何不符合工作要求的行为和举动。事实上这种认识早已过时，我们对员工认识，应该建立在“理解认识上”，应该建立在不断的“重新审视、重新认识上”。作为领导者，要了解员工的个性、特点和不足，认识员工是资源，不是成本，理解员工的成长需求。

2、与下属的合作关系上，应该在上述认知的前提下互相尊重、平等相待，尽量避免越俎代庖，学会授权，提倡服务式管理。

3、对待下属的成长方面，应该适时的给予员工成长的机会。在工作上，要体现“教”、“引”，以及相互切磋、共同提高的思想及方法；在人