第三章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1.什么是职位分析？
2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？ 3.如何构建目标导向的职位分析系统？ 4.常见的职位分析方法有哪些? 5.如何编写职位说明书？ 6.什么是职位评价？
7.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？ 8.如何构建战略导向的职务评价方法？ 9.常见的职位评价方法有哪些？
1.什么是职位分析？
职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。
2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？
职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1）职位分析在战略与组织管理中的作用
职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：
A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。 B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都得以落实；
C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象
D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；
E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。 （2）职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 成果 在HRM中的应用 工作设计 ?工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 职位 任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绩效考核 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 绩效考核指标及标准 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动培训性、稀缺性 开发与职业生涯 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 ?内在公平性 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 ?职职业通道设计 工作族
通过职位分析形成的职位描述，任职资格、绩效标准、报酬要素、工作簇其中某一或几方面，
直接或间接的应用于企业人力资源管理的工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理以及培训开发与职业生涯等职能领域，形成企业人力资源管理的基础。 综上：职位分析既是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，又是对人力资源管理系统内在各种功能板块进行整合的基础与前提。
3.如何构建目标导向的职位分析系统？
根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型的框架下构建具体的职位分析系统，这种方法，称为“目标导向的职位分析方法。” 一、明确职位分析的目的
以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据。
以组织优化为导向的职位分析：强调对工作责任，权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略的分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化。 以甄选为导向的职位分析：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。
以培训开发为导向的职位分析：强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定 以考核为导向的职位分析：强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。 以薪酬为导向的职位分析：强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等
二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点
职位分析的目标组织优化职位分析所要收集的信息1.工作目的与工作职责2.职责细分（或履行程序）3.职责分配的合理性4.工作流程5.职位在流程中的角色6.工作权限信息收集的成果职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘要求甑选标准培训需求培训的难点与重点绩效评价指标与标准与职位评价要素相关的信息 1.工作目的与工作职责2.职责的重要程度3.任职资格1.工作职责4.关键工作行为培训与开发2.职责学习难度5.任职资格3.工作难点1.工作目的与工作职责绩效考核2.职责的重要程度与执行难度4.绩效标准3.工作难点4.职位在组织中的位置1.工作目的与工作职责薪酬管理5.工作联系的对象、内2.工作范围容与频率3.职责的复杂程度与执行难度6.任职资格招聘与甑选三、选取职位分析的工具
根据职位分析的目的选择分析的工具
例如：以薪酬确定为目的的职位分析 ，开发以薪酬为导向的职位分析问卷
? 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和
要素
? 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查
问卷的要素结构。
? 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题 四、确定职位分析的方法
通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法
以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法
以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作—任务清单法、管理及专业职位功能清单法
传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事
规划法、电脑模拟职位分析法 五、形成职位说明书
4.常见的职位分析方法有哪些?
通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法
以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法
以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作—任务清单法、管理及专业职位功能清单法
传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法 访谈法：
? 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
? 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。 ? 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职
位进行深度职位分析效果最好的方法。
? 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行
的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。
（1）通用职位分析访谈流程
访谈准备阶段——访谈开始阶段——访谈主体阶段——访谈结束阶段——访谈整理阶段
? 访谈准备阶段
? 制定访谈计划 ? 培训访谈人员 ? 编制访谈提纲
? 访谈开始阶段
? 营造访谈气氛
? 访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明
? 强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问
题的处理方法
? 说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密
? 访谈主体阶段
? 寻找“切入点”
? 获取“主干”——工作任务 ? 探索“枝叶”——任务细节
? 访谈结束阶段
? 访谈结束阶段应再次沟通的问题
? 访谈整理阶段
1、允许被访谈者提问
2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性 3、重申职位分析的目的与访谈收集信息的用途 4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果） 5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系
6、感谢被访谈者的帮助与合作
（2）提高访谈法的效果的关键点
? 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段
应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。
? 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式
告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。
? 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职
位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
? 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，
适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。
? 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访
谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。
观察法
? 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息
的过程
? 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作
? 观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种 （1）观察通用操作流程法
观察目标定位——研究设计与开发——观察分析人员选拔与培训——观察实施过程——数据整理——数据分析——（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等 （2）观察法实施要点
? 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需
的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。
? 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失
真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。
? 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准
备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。 ? 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方
法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。
工作日志法
? 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作
信息收集方法。
? 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信
息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。
工作日志法实施要点
? 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺
失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价 (2)
