? 给予建设性反馈的原则
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“行为/个性”叙述式的区分 请在属于行为叙述式的句子前标明“行为”。而在属于个性叙述式的句子前标明“个性”，并改写行为叙述式。 ___________ 1、你的服务态度不好 ___________ 2、下次盘点物品时，要更小心些 ___________ 3、你在做工作时，十分没条理 ___________ 4、你说话时非常的粗鲁 ___________ 5、你是我们最好的人之一 要尽量及时 要明确提出问题
要明确你的期望、目标和计划 要避免主观判断性的批评
要尊重他人（论行为，不论个性）
? 探讨方法
大多数员工都想把工作做好，你能想像会听到一名员工说“我不行，我希望失败”吗？人都会犯错误，一些员工只是需要额外的帮助而已。在这种情况下，和他们一起坐下来进行私人性的谈话，并遵循以下的步骤。 1、明确问题
“我想和你谈一下上班迟到的问题；这让人难以接受，因为……” 2、询问员工的想法
“请向我解释一下这是怎么回事。”
3、征询员工的改进意见，交说明你的指导建议 问：“你将如何改进？”；“你还能做什么？” 你的建议：“你能不能度一下……” 4、讨论出一个计划，并把它写下来
“那么，我们讨论的计划是……” 5、继续对成效的考查
“让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。” ? 训诫方法
有正当理由时，督导者需要给予训诫，这也是督导者工作职责中非常后果要的另外一个部分。如果员工有意违反公司原则，或者当你所做的一切（确立目标、表示认同、进行一对一的沟通、帮助员工改进工作的讨论）都不能起到成效时，你也应该给予训诫，有时你甚至还要决定是否解雇一名员工。
为了确保员工、你个人和公司的权利，在做出这一最终决定以前，你必须遵循以下步骤： 1、明确问题
“**，我找你谈话的原因是由于你的服务合同没有达到绩效要求。我们以前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。”（如果你确实做过的话，请加上后一句） 2、阐明期望或目标
“你知道，本部门的工作目标是……” 3、说明后果
“由于你的工作表现欠佳，我向你提出本次斥责，我也会将此斥责写在你的档案里。如果你的工作表现依旧不佳的话，我们将终止和你的合同。” 4、征询员工的意见，并做出总结概括
“**，我们所讨论的是……。我相信你能做到，我期待你改进工作。”
训诫对于你和员工来说都是很严重的，这危及到员工的生计和自尊，其潜在的反作用可能导致你的公司生产率下降，士气低落，并浪费培训成本。感觉要敏锐，寻求指导方法，但同时也要采取行动。 1.1.1 灵活的督导
灵活的督导意味着你需要根据员工的需要和具体情况给予指导。请记住，所有的员工都需要目标、认同和帮助解决绩效问题。一方面，你需要公正地贯彻你的方针和公司的政策，同时你需要指导不同的个人，帮助他们尽最大可能地完成工作。举例来说，一些员工更需要培训，也有一些员工更需要得到你的认同，还有少数人希望得到你更多的指导。
行为学专家肯·布兰查德博士称之为“不同的人需要不同的鞭策”。第一步，你需要从两个方面分析你的员工。
动机：这包括一个人对于完成这项工作的自愿和渴望程度；这名员工是否“想要”并相信自己能够完成该工作？
技能：这考虑到员工的工作经验；这名员工是否具有出色完成工作的知识和能力？
？技动机？能员工绩效水平 作为督导者，你的工作就是帮助员工提高他们的能力，并使他们更加自愿地出色完成工作任务。我们已经讨论过，你可以通过确立期望和目标、给予指导意见、提供反馈的方法，来提高员工的工作动机和技能。还有一点对于出色的督导同样至关重要，那就是灵活性；根据个人的现时需要和情况，决定最佳的帮助方案。随着经验的增长，你会掌握各式各样的方法和技巧来为你所用。然而，你可以首先使用两种基本方法进行高绩效管理：关系模式和培训模式。 ? 关系模式
最佳的督导者把确立目标、进行绩效讨论和表示认同作为对待所有员工的重要方法。他们试图更好地了解每一个员工——什么能激励他们？当然这还包括其他的一些方式： ? 鼓励员工
? 询问并倾听员工的意见和建议 ? 和员工共同解决问题 ? 表现得积极和热情 ? 每天记录
? 经常给予表扬
在一次调查中，发现以下5点最能激励员工： １、 挑战（目标、风险、变革和学习） ２、 由于做好一项工作而得到认可 ３、 归属感（团队精神、建议和机会） ４、 职位安全感 ５、 工薪收入
不幸的是，大多数督导者和经理都认为工薪收入是最重要的动因。作为一名督导者，如果你着眼于前三点的话，你将会拥有一个工作积极、绩效很高的员工队伍。你会发现，通过满足员工的需求，并建立坚实的关系和信任，你能帮助他们产生对工作的新的兴趣，即使是最有经验的员工也能取得更高的成就。 ? 培训模式
我们通常要求一位督导者为那些对于职务、任务或技能缺乏经验的员工提供在职培训（OJT）。如果你采用在职培训的方式，你将把更多的时间花在培训，而不是动因上。
正如我们在前面讨论过的，OJT的方式首先需要确立明确的期望和目标；接下来，督导者或是带头人需要教育和反映导那些缺乏经验的员工做好工作，
完成任务。带头人应该是一名经验丰富的员工，他愿意帮助其他员工学习该工作的技能。
OJT（On the Job Training），也就是“工作岗位上的日常业务指导”十分有效，因此越来越受到现代企业重视，在《训练与指导》章节中将对此作详细介绍。
运用灵活的方式督导 利用下列表格来评估你的员工。如果需要的话，制定计划来提高绩效，可以任意选择关系模式（RA）或培训模式（TA）；这是使用灵活督导策略的一种直接的方式。 评估每一个员工近期的动因水平、技能水平和最终成效，然后决定改进的方法。 M = 受到激励 LM = 缺乏动因 S = 熟练 US = 不熟练 B = 低于预期目标 M = 达到预期目标 E = 超过预期目标 员工/职务： 日期： 目标或其他测评围 意见： 1.2 绩效评估
每过一段时间，就要对下属的工作表现作一个评价，看看他们的工作成果达到还是没有达到预期的目标，这就是绩效评估。 1.2.1 绩效循环
对于督导者来说，绩效评估过程由五个模块（环节）组成。
动因 M/LM 技能 S/US 成效 B/M/E 方式 RA/TA
建立绩效标准绩效辅导观察行为绩效循环图绩效面谈等第评定 绩效循环观点：认为每次绩效评估的结果是下一次绩效评估的开始。 每一次按照五个环节展开（绩效标准设定 绩效观察 评估或诊断 绩效面谈 绩效改进） ? 环节一：建立绩效标准
建立绩效标准是绩效评估的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，后面才会有衡量、评估的尺度。如：销售额、利润、成本指标……
? 环节二：观察行为
有了绩效标准后，中层经理就要在日常工作中，主动地、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为提出解决的办法，并在评估时，作为评估的事实依据。 ? 环节三：等第评定（等第评估）
评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。
差距绩效标准工作成果 你可以对绩效进行全面的评估或以某一标准来衡量。例如，可以在公司整体绩效和他的销售收入的基础上，对一名财务公司的销售员进行评估。对于特定围的绩效评估，你需要参照单独的标准或目标。
例如，你需要分别从不同的角度来评估一名收银员的绩效。
给予建设性反馈的原则
