人力资源管理战略规划
第一部分 人才战略规划
前言
一、 人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。
二、 人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。
三、 因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。
四、 人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。 人才配置与补充规划
一、 总体规划（具体规划需要与公司领导沟通后修订执行） （一） 集团总部
1、 员工总数按全集团员工总数的5%来规划与配置。
2、 主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。 3、 副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。
4、 集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。
集团总部人才规划表
员工总数 主管级及其以上管理人员 副总裁 副总裁人员数按全集团销售收入来规按全集团员工总数的5%规划与配置 集团总部员工总数的40%规划与配置 划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。 集团总部人才配置与补充计划表 半年内 负责人 部门 (总经理或总监) 财务中心 人力资源中心 经营管理中心 总裁办 营销中心 投资管理中心 技术研发中心 证券部 审计部 总计 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2(出纳1人;会计1人) 0 1(员工1人) 3(总裁秘书1人;) 6(北京办事处成建制划转) 0 0 2(董事会秘书1人;证券事务代表1人) 1(经理1人) 18 财务中心 人力资源中心 经营管理中心 总裁办 营销中心 投资管理中心 技术研发中心 证券部 审计部 总计 其他员工 部门 一至二年内 负责人 (总经理或总监) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 28 2 2 1 3 6 1 1 2 1 其他员工 1 根据集团总部功能完善与管理重心需要配置 总裁 其他技术岗位核心人才 （二） 分子公司 1、 生产运营型
产值(销售收入) 员工总数 员工总数1亿以上 按产量与产值规划与核定，确1000万-1亿 保劳动生产率增长不低于产1000万以下 量与产值的增长。 月人均产值不低于25000元 月人均产值不低于28000元 月人均产值不低于35000元 主管级及其以上管理人员 按员工总数的5%规划与配置 副总经理 副总经理按销售收入规划与核定，每增加1亿，允许新增1位副总经理，最多不超过5位。 副总经理按销售收入规划与核定，每增加3000万，允许新增1位副总经理，最多不超过4位。 副总经理按销售收入规划与核定，每增加500万，允许新增1位副总经理，最多不超过2位。 1 1 根据分子公司的生产经营特点配置 1 总经理 其他技术岗位核心人才 按员工总数的10%规划与配置 按员工总数的20%规划与配置 2、 销售型
参照生产运营型公司规划，如因战略性业务发展和网点建设需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。 人员发展与继任计划 一、职业通道建设
在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情
管理通道: 况，在日后人力资源管理实践中逐步建设。 管理范围和职责增加 专业通道: 专业水平与造诣提升 二、继任计划 领导者 （一）继任原理 管理者 4级（B） 5级（A） 梯队人才储备 高级专家 梯队人才储备 领导创新阶段 :战略与远见 专家 指导阶段:领导与管理 梯队人才储备 梯队人才储备 根据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理督导者 骨干 扩展阶段:熟练\\专业特长 实践中逐步调整与完善。金字塔定理（?精英比例）是指公司里各职务层次梯队人才储备 3级（C） 中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称PE理论）。 2级（D） 初级工 学习阶段:按指令做事 整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、1级（E） 熟练员工 应用阶段:独立工作 D…各层，每一层次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的社会招聘 实习生 临时性用工人员 职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。?
假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D－C－B－A，用函数R（）和E（）分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的优秀者数则分别为E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我们认为R（）和E（）之间存在如下关系：?
E（D）≥?R（A）＋R（B）＋R（C）?
E（C）≥R（A）＋R（B）? E（B）≥R（A）? E（A）＝R（A）?
即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。?
这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。? （二）继任模型 1、数量模型 2、具体继任样本 三、培养方式
（一）培训:内训\\外训\\考察\\学历教育 （二）助理角色或挂职锻炼 （三）岗位轮换
（四）岗位协同(内部兼职) （五）在职辅导 （六）职前试岗考察
第二部分 人力资源管理体系建设规划
前言
一、系统角度：从大人力资源观来看，公司是一个大系统，系统的观点强调牵一发而动全身，任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。事实上人力资源各职能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、留任、考核、激励、发展等也是各业务系统的重要任务，所以在职能系统这个层次上，公司人力资源系统在做好内部有机融合的
基础上，必须和其他系统有机结合在一起，这要求我们在进行人力资源管理体系建设时要注意与其他系统协调一致，互相结合。
二、全局角度：从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上公司各部门都存在人力资源管理，人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。目前各级主管人员首先要具备培养下属员工和评估下属员工业绩的能力。
三、战略角度：在管理中，人才作为一项资本，而且是重要的战略资本的思想已深得认同。这一管理思想对公司人力资源管理提出更高的要求，它要求公司人力资源管理必须是动态的，是前瞻性的，是主动性规划的，而且是指导实践工作的。 愿景：
成为公司价值创造中心，组织变革的推动者和战略伙伴。 使命：
提供高价值的人力资源咨询和服务以促进公司的业务成功。 战略：
构建智力资本优势，激发员工生产力，推动公司实现战略目标。 理念：
?员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及公
司对自己的期望
?不仅要有，而且要统一
?制度与流程不能束缚人才的创造力
?凝聚企业的向心力与团队精神，焕发团
队生产力。
团队
?员工知道目标，明白个人目标与组织目标的关系 ?人才是企业发展的核心资本。人力资源开
发是每一位管理者责无旁贷的任务。
标准 ?员工能够互助协作，主动补位。
?付出有回报，且公平，以绩效表现与能力作
为遴选及升迁的基础。
?规范责权体系，给予人才必要的授权 ?培育授权环境，营造一个鼓励创新与自动
自发精神的环境
授权
关怀
成长
激励
?激励依员工的业绩创造与贡献，不论资排
辈，不以学历、资历论“英雄”
?关注员工的生理和心理健康
?简单、直接、真实的沟通是我们进步的必由之路 ?客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重
角色定位：
?当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员
?帮助员工实现自我价值，使企业与员工能够和谐、共赢
成长
第一阶段：服务与支持。通过人事行政事务性工作为公司业务部门提供基础
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