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运营管理手册建设项目实施方案
一、使命
通过项目组运作实现战略支撑落地，提炼并构建各业务板块的核心技能，通过管理把核心技能融合起来并形成运营管理手册，从而打造与企业战略匹配的核心竞争力，成为真正有价值的公司。 二、定位
管理从关注结果到关注过程，从关注事到关注人事并重，从人控到机控、IT控。 三、目的
推动各中心建立部门运营管理手册，负责各中心运营管理手册编制工作的组织策划、推进和评审。让公司的所有工作活动有据可依、有章可循，使公司的管理走向规范化、科学化、程序化和标准化。 四、项目组工作职责
为了推动此项工作的顺利实施，达到预期效果，特成立项目组，以项目方式进行运作，项目组的工作职责如下：
1、负责项目运作过程中项目制度的建设（如：项目奖惩制度、教练的激励制度等）； 2、负责项目运作的组织策划（项目计划的制定和具体实施步骤）、评审及项目运营管理； 3、沟通协调处理项目运营过程的重大异常问题；
4、监督检查会议决议及项目计划的执行情况，保证各项工作实施到位； 5、负责管理教练的培训、选拔和激励；
6、梳理和优化公司的制度体系，对不适宜的制度进行销毁或修改；
7、汇编公司级运营管理手册，并从中提炼培训素材，充实课程体系，同时挖掘有资质的讲师人才；
8、通过运营管理手册的建立，逐步固化到IT系统（含制度、流程和表单），推动公司信息化管理；
9、稽查各中心运营管理手册的运行情况，并督促各中心不断优化和完善；
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10、推动各中心运营管理手册的有效运行，建立各岗位的工作标准（含胜任力模型和绩效标准），并应用于人力资源管理的各项活动（招聘、培训、绩效、员工职业发展和薪酬等）； 11、立足公司经济绩效的提升，提升公司各级管理人员的管理水平，并固化核心技能； 12、通过各中心的核心技能盘点及运营管理手册建设，逐步构建公司的核心竞争力，做真正有价值的公司。 五、适用范围
适用于集团各二级中心，含各分公司。 六、组织机构及各小组工作职责 稽核组 副人总： 王涛力资源中心主总任裁：办袁国伟副总：熊绍文财务管理中心 审计：李建军 项目总指挥 总裁：梁董 项目经理 总裁助理：王涛 顾问 项目办公室 文书：阮文烽 成员：袁国伟、闫国锋、陈丹平 梁福新、郭鑫和邓长春； 教练团 副总：杨东明营销管理中心 总研监发：中陈心文桥 副总：杨平生供应链管理中心 1、项目总指挥 1.1由总裁担任；
1.2参与各中心跨中心流程及制度的相关会议，并进行协调处理； 1.3负责跨中心制度和流程的审议并最终审定（具体由总裁办负责落实）； 1.4签批项目组所有制度及运营管理手册的签发；
1.5负责参与和指导各业务单元进行中心核心技能的提炼并进行管理融合；
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1.6负责协调、监督IT中心将各中心运营管理手册转化成信息化系统； 1.7对项目的重大异常问题进行处理；
1.8对项目的过程和结果有监督检查权、审批权和决策权。 2、总裁办
2.1对各中心提报总裁的相关资料进行审核把关； 2.2负责监督项目进展情况，并及时向总裁汇报；
2.3对跨中心的流程和制度，组织专题会议进行沟通协调处理； 2.4负责跟进、督促IT中心将运营管理手册进行信息化； 2.5负责项目过程中的异常问题协调处理；
2.6对项目过程和结果有监督检查权、奖惩建议权和指导权。 3、项目经理
3.1由人力资源中心负责人担任；
3.2负责项目的立项和项目总计划制定，并推动各部门编制运营管理手册； 3.3负责项目管理制度的审核；
3.4负责教练组成员的提名、审核及批准；
3.5负责协调资源及对项目运作过程异常问题的协调处理； 3.6负责项目运营过程中的指导和支持；
3.7负责项目进度的检查、跟进，并对各中心上报的计划进行审批； 3.8负责项目制度的监督执行和运营管理；
3.9根据项目的运行情况，组织专题会议，推进项目顺利实施； 3.10对项目过程和结果有监督检查权、奖惩权、指导权和审核权。 4、稽核组
4.1由审计中心的稽核人员担任，具体由项目经理指派任命；
4.2负责在项目经理的领导下，对责任中心的工作进度进行监督、检查并向项目组成员汇报；
4.3负责对项目会议决议和项目计划执行情况进行稽核和处罚； 4.4负责按项目管理制度要求对违规违纪行为进行稽核和处罚； 4.5对项目过程和结果有监督检查权、奖惩建议权并负责奖惩执行。 5、项目办公室
5.1项目办公室人员主要从人力资源中心和总裁办等部门人员选取，具体由项目经理指定，
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在项目首次会议上提名通报确定； 5.2负责运营管理手册模板标准制定； 5.3负责项目会议纪要的编写；
5.4负责各部门运营管理手册的审核、版本修订、发文和存档备案； 5.5负责对签发后中心运营管理手册进行宣导培训； 5.6负责运营管理手册版本编号及收发管理； 5.7对各部门的运营管理手册有提议修改权和指导权。 6、教练团
6.1由掌握运营管理手册编制水平的管理人员和技术骨干组成，具体人员名单通过项目会
议产生；
6.2负责在项目经理领导下参与项目会议，并对各中心的运营管理手册编制提供支持和协
助；
6.3负责指导、提示和协助各中心进行运营管理手册编制工作； 6.4负责对各中心编制的运营管理手册进行评审；
6.5对各部门运营管理手册编制有指导权、建议权和审核权。 7、责任中心（具体运营管理手册编制中心） 7.1是指具体运营管理手册编制中心；
7.2负责根据项目主计划制定本中心运营管理手册编制计划并进行工作任务分工； 7.3出现异常或工作任务延缓及时向项目经理汇报，以便项目经理协调处理；
7.4中心运营管理手册编制进度与计划存在较大偏差时，需以书面《请示》形式向项目经
理进行说明，并建议对项目计划进行调整，否则按原计划推进；
7.5定期参加项目会议，反馈运营管理手册编制情况，对跨部门工作有权利寻求资源支持
和协助；
7.6负责对签批的中心运营管理手册组织中心员工学习并监督实施。 七、定义
1、运营管理手册的定义
指中心的组织架构、中心定位、职责、操作指引、人员编制、中心制度、工作流程和表单等体系文件汇编成的中心工作手册。
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2、运营管理手册内容纲要 2.1内容大纲
a) 中心组织架构
b) 中心定位、职责和部门工作指引 c) 人员编制一览表 d) 中心岗位说明书 e) 中心关键绩效指标 f) 中心主要价值链 g) 中心核心技能 h) 中心制度 i) 中心工作流程 j) 中心表单
2.2运营管理手册要求及注意事项
序号 1 2 3 内容章节 中心组织架构 中心定位、职责和工作指引 人员编制一览表 主要内容说明 二级中心的组织架构及权限、职责 中心的工作定位和主要职责/任务 中心人员岗位名称和人员情况，含关键岗位和关键在职人员清单 要包含岗位的基本条件说明、职责定4 中心岗位说明书 位、工作内容、工作形式、任职要求、晋升通道和考核标准等信息 5 中心主要价值链 注意事项 要注意结合组织架构的设计原理并符合公司管理层级和管理幅度要求 要从公司总体运营和管理的角度说明部门的工作定位和职责 要符合组织、岗位和编制的设定原则，关键岗位和关键在职人员要区分开 岗位工作职责不能重叠或缺失，且岗位的工作任务要饱满，符合岗位设置要求 6 中心核心技能 包含中心核心岗位的通用能力和专业能力 包含中心的运营管理目标及各关键岗位的月度和年度绩效考核指标 指中心的规范性、指导性文件，ISO规定的二级文件 ISO规定的部门作业流程 中心作业的记录数据，ISO规定的四级文件 主要是指中心核心岗位的素质能力模型及能力等级等信息 中心关键绩效指标会根据公司战略调整、部门重组及岗位设置变化而调整 界定部门人员的工作规范和要求，具指导性和规范性，符合ISO二级文件要求 符合ISO作业流程标准和要求 符合ISO四级文件的标准和要求 7 中心关键绩效指标 中心制度 中心流程 中心表单 8 9 10 Word资料
运营管理手册编制方案
