我的OKR工作法心得
最近专题研究了OKR，结合之前的实践经验，忽然感觉整个绩效管理体系里的各种工具是相通的，只是各种的适用层级、适用范围不一样而已。
感悟：OKR、KPI、SMART、PDCA、周报、360度环评
?OKR是指南针、KPI是秒表 ?目标管理先绩效管理
?制定目标时不仅要锁死目标，还要锁对目标
?OKR是目标管理、KPI是绩效管理。适用条件和阶段：
?OKR针对整体素质较高，且工作无法量化的考核团队，特别是在公司初创阶段，外部环境变化较快的行业。如管理工程师团队，创意团队。
?KPI针对的是流水线类型，可量化考核的团队，特别是公司业务上轨道了，外部环境稳定可预期，行业变化不快。如管理销售团队，流水线车间。 ?OKR是刀，则SMART是一套刀法（5招刀法） ?SMART是任务拆分后的衡量工具 ?Specific的具体之刀，砍掉模棱两可
?Measurable的可衡量之刀，砍掉对标准的争议 ?Attainable的可实现之刀，砍掉不切实际 ?Relevant的相关之刀，砍掉无关目标/任务 ?Time-based的时间限制之刀，砍掉无限拖延 ?OKR于每周日常运用的过程实则是一种PDCA循环 ?被动化，流程化；使交代的事情有及时反馈
?让小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘 ?用协作工具做支持，如：白板(Dashboard)、Teambition/明道 ?周报更多的只是个人的工作日程计划，但可以和OKR结合 ?360度环评是对OKR的绩效管理方式，是前行的两条腿
?解决取悦“老板”一人的问题。通过多人打分加权，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观。
?建立三个评价维度：经理初评、员工自评、同事评价 ?打分时是需要参考OKR的
OKR四象限组成要素
OKR四象限模板
团队OKR示例
OKR示例
OKR里的PDCA过程
1、做好每个季度的OKR准备工作 2、周一以谈话交流形式推动OKR ?不是汇报形式 ?成果要公开透明 ?实时追踪目标进度 3、周五更新状态、信心指数 ?一定要搞“啤酒”Party，轻松氛围
?要简短，不要整成团队成员刷存在感的会议
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