现代企业全面预算管理存在的问题及解决办法
田云玲
【摘 要】摘要：凡事预则立，不预则废。现代市场经济条件下，市场环境和经济环境瞬息万变，全面预算管理也越来越重要，全面预算管理是企业进行统筹安排，全面管理的必要手段。企业如何实现全面预算管理，如何实施有效的全面预算管理是我们亟待解决的问题。本文结合自己的工作实践，就实现全面预算管理中存在的几个问题进行了总结，希望能对解决企业实现全面预算管理提供对策建议。
【期刊名称】全国流通经济 【年(卷),期】2017(000)024 【总页数】2
【关键词】全面预算；预算管理；问题；对策
全面预算管理在西方国家得到不断的丰富和完善，成为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国企业的预算管理起步较晚，近年虽得到长足发展，但总体而言距离先进水平尚有差距。很多企业的全面预算管理偏重于财务预算，变成上下级讨价还价和争夺财务资源的工具，没有把全面预算管理和企业经营管理融合起来。大部分企业预算还停留重编制轻管理、重形式轻实质的阶段，全面预算管理意识淡薄。
在全面预算实施过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理事务的经验，致使在实施中存在不少的误区或难点。本文就我国企业全面预算管理实施中的误区和难点进行分析，提出相应解决办法及如何实施全面预算，从而提高全面预算管理水平。
一、预算概念:把预算视同财务预算，把所有预算工作都归结为财务部门工作，没有全员、全方位和全过程的意识和管理措施
很多时候人们把预算等同于财务预算，甚至视为财务部门的预算。很多企业普遍编制了销售收入、生产成本和管理费用预算，却忽略了应收账款、现金流量、资本支出等其他重要指标的完成情况。
全面预算管理是涉及全部人员、全部方位和全部过程的整合管理系统。全面预算管理包括业务预算(销售预算、供应预算、生产预算、费用预算等)、专项预算(投资预算和融资预算)和财务预算(资产负债表预算、利润表预算和现金流量表预算等)。
二、预算组织和领导:企业在预算工作上因官僚主义缺乏决策力，各职能部门因条块分割缺乏执行力
全面预算管理的前提是企业战略，但很多企业的发展战略比较宽泛，战略表达存在官僚主义和形式主义。如有的企业提出的投资战略是强本固基，同业兼并、纵向延伸、跨业拓展；有的企业提出四跨四化战略发展目标，即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团，这些战略表达过于宽泛，无法编制数据化、可操作预算。
在预算的形成路径上经常遇到的问题就是预算很可能成为上级和下级讨价还价的过程，各分支机构、职能部门得到资源的多少取决于双方博弈的能力。 预算从编制到实施、考评需要一个良好的平台。很多企业成长与发展过程中组织和管理存在的问题，体现在组织与战略不相关，战略规划缺乏组织支撑，部门设置不合理，权责关系不清晰，特别在预算工作中，财务、战略规划、人事、
业务经营、审计等职能部门缺乏必要的沟通和配合。
全面预算管理是一项涉及整个企业的全局性、系统性和综合性的管理活动，是全局性的系统工程，是典型的一把手工程，它既涉及企业的战略目标的实现，也会影响到企业的日常管理。全面预算管理要想取得预期效果，各级领导必须高度重视并积极支持全面预算管理工作，带头维护预算权威，在整个企业层面倡导全面预算管理的文化和理念。
全面预算管理是一个全体员工参与的预算管理系统，全体员工是预算的具体承担者和实际执行者。企业应充分调动全体员工的积极性，让全体员工主动参与预算的编制执行和控制，预算编制质量才能得到保障，才能真正解决预算与业务两张皮现象。
全面预算管理涉及面广、流程长，任一环节出现问题都会影响预算全局。实现全面预算管理应当重视预算管理制度的建立和完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。
三、预算模型:缺乏对公司盈利模式的个性化和对企业经营管理上的长处和短板分析
在预算管理制度建设上，一些公司要么过分强调预算管理的理论性，要么过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，使预算管理不能真正发挥。 理论上存在多种可供选择的预算模型，以销售收入为起点、以目标利润为起点、以现金流量为核心等，企业应依据主要权变要素进行选择。影响预算模型的权变要素主要包括：市场环境的不确定性、组织规模、技术进步、战略、文化等。以战略为例，企业的战略制定针对每个企业不同的竞争优势和劣势，每个企业战略不同，预算模型选择应该体现不同企业战略重点的差异；同一企业在不同
现代企业全面预算管理存在的问题及解决办法
