公司品牌战略3：公司品牌和产品品牌的十大差别
公司品牌和产品品牌的十大差别
了解公司品牌战略的前提是搞清楚什么是公司品牌，我们知道传统品牌管理所说的品牌实际上指的是产品品牌，所谓的品牌战略和品牌管理不过是产品品牌战略和产品品牌管理而已，无论是宝洁的“品牌经理”还是奥美的“品牌管家”其焦点都在于产品品牌，以至于连公司品牌是否存在这样的基本问题都有争议，如定位专家特劳特就认为公司品牌是一种本不存在的幻觉，而品牌大师凯文凯勒和大卫艾克则羞羞答答地认为尽管公司品牌的确是一种客观存在但没有必要赋予其显著的独立地位（所以凯勒将公司品牌纳入“次级杠杆联想”而艾克将公司品牌归为“品牌组合”），与之相比有品牌智库之称的Interbrand显然要开通得多但仍倾向于将公司品牌置于内部品牌的范畴（从Interbrand的品牌战略模型非常强调“品牌平台”和“品牌内部协同”就可以看出这一点），尽管立场有所不同，但这三种观点实际上都是盲人摸象未得其实，只不过特劳特是“不知是象”，而凯勒和艾克是“象形是象”，Interbrand则是“象心是象”罢了，最终大象还是不能跳舞。
什么是公司品牌？公司品牌就是品牌化的公司或者说是以公司的形式出现的品牌资产，公司品牌明白无误地代表着由公司主导的帮助建设品牌的一组特征和一系列计划，英特尔的“Intel Inside Plan”是有史以来最为成功的公司品牌建设计划之一，通过在最终用户当中建立强大的公
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司形象，英特尔不仅将自己的产品和竞争对手的产品强有力地区分开来，而且有效地限制了IBM、HP、DELL等计算机制造商在消费者中的品牌影响力并在某种意义上使其成为自己的附庸，更有利的是英特尔的公司品牌作为一个强大的品牌平台使得陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon、Core、Atom等产品品牌都获得了巨大的胜利，从定量的角度可能能够更好地反映出“Intel Inside Plan”的成效，这个计划从1991年到2002年累计投入70亿美元，同期却为英特尔积累了400多亿美元的品牌价值。 英特尔的公司品牌创建案例其实可以进一步得出两点重要结论：首先是公司品牌能够超越产品品牌的诸多局限，传统的观点认为像英特尔这样的B2B企业没有必要也没有可能打造强势品牌，原因在于它们的直接客户并不是大众消费者而是数量很少的一些机构客户，而这些机构客户一般来说并不明显地受到品牌价值的驱动，这种貌似顺理成章的观点其错误之处就在于把公司品牌和产品品牌混为一谈，只盯着产品中存在的品牌资产却看不到公司中蕴藏的品牌资产，当然就更谈不上去发掘、关联和利用其中宝贵的潜在品牌资源了，尽管产品品牌的确是主要针对直接客户但公司品牌却可以针对最终用户乃至社会公众，所以存在策略空间通过对下游的影响反过来制约上游的决策，通过公司品牌的创建来带动产品品牌的发展，不仅英特尔如此，同为B2B行业的GE（“梦想启动未来”）和IBM（“四海一家的解决之道”）也是如此。其次是即便在公司与业务名称相同的情况下，或者说公司品牌和产品品牌共用一个主品牌的情况下，公司品牌依旧独立于业务品牌而存在，拥有自己独立的品牌识别并通过自己独立的品牌体验活动积累自己独立的品牌资产，如土星作为产品品牌其核心识别是
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“与众不同的好车”，而作为公司品牌其核心识别则是“认真追求世界级标准”，又如Dewars的产品品牌体验重点在于用生活形态来吸引年轻使用者，而公司品牌的体验重点则在于用苏格兰传统的品牌遗产来吸引岁数大的顾客。
因此，决不能套用管理产品品牌的方法来管理公司品牌，下面我们详细解析公司品牌与产品品牌的差别之处：
第一是品牌资产的性质不同，不能用狭隘的眼光来看待品牌资产，只要是能够带来品牌意识既能与竞争对手形成差异又能与目标市场产生共鸣的，不管是一项技术、一种成分、一类服务，还是一项活动、一次授权、一个人，都能够形成品牌资产和带来品牌价值，根据这个观点，公司品牌就是品牌化的公司或者说是以公司的形式出现的品牌资产，而产品品牌则是品牌化的产品或者说是以产品的形式出现的品牌资产。
第二是品牌战略的对象不同，不能把品牌仅仅当成消费者导向，实际上消费者不过是众多呼声中的一种声音而已，从业已破产的通用汽车是如何生产汽车就可以明白这一点，汽车的关键特色部分是由美国政府定案的，排气装置是经某些州政府来重新设计的，供应链是被控制着稀有材料资源的供应商卡着的，工会在董事会中有很大的发言权能够影响很多重大的决策，某些海外品牌比如欧宝就是控制在德国政府手上的等等。产品品牌所需要的考虑因素比较单纯仅仅针对顾客最多再加上渠道即可，而公司品牌所需要的考虑因素则远远要复杂得多要针对所有的利益相关者集团，不仅需要面对客户（直接用户/间接用户），而且还需要面对股东、员工、政
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