第一节 如何管理你的上级?
为什么要管理上级呢?原因很简单,通常作为下属的你的工作是从上级管理者的工作中分离出来的,上级的工作方式、工作习惯都会直接影响你的工作方式和工作习惯,而上级是人而不是神,他总有不足之处和性格弱点,其管理也就不可能完全科学、准确。若不学会管理上级,那么你们就经常会出现摩擦和碰撞,轻则影响你的工作效率,重则决定了你的职场天花板,因此学会管理上级是非常必要的。
上下级之间的关系,可以形象地比喻为下属是上级的代理商,上级则是下属的厂家。厂家的产品质量、供货能力产品价格和品牌影响力都直接影响到代理商的业绩。只有前途光明的上级才能带领下属走向成功。一个失败的上级离任后,企业一般都会从外部找人顶替其职位,而不是从内部提拔,因为失败的将军也往往带不出成功的兵。所以上下级一荣俱荣、一损俱损,因此互相管理也就显得尤为重要。
那么如何管理你的上级呢? 1. 帮上级做决策
很多人认为作为下属只能提供建议和问题,决策性的事项必须需要让上级来做。但事实上你的上级可能不只你一个下属,他每天要处理很多日常事务和突发性回题,而且他也是有上级的。对于分配给你的任务,若你仅仅只是提供一个思路,而没有具体的解决方案,大多数会被以上级没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。因此,如果你不想总是被轻易否决那么你必须先设身处地想他所想。
你需要明确询问你的上级,你可以获得哪些帮助,然后去筹备方案。在向上级汇报方案时,要多用图表和影像,这样吸引上级的注意力。然后就上级对方案提出的问题提供事实和资料解答。与上级讨论时,记得书面记录上级的意见,并且无论你的想法如何,切莫公开批评你的上级。另外你需要明白的是你的上级没有和你一样多的时间,因此有问题找上级时一定要抓住问题重点。问题越清晰,上级就越能快速为你解答。这样你在无形中就已经帮你的上级做好了决策,只要他觉得合适,随时就可以执行。
2.不要做超出能力的承诺
你和上级相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改,那你就可能不会完全信赖他,反之亦然。因此,当你在与上级探讨问题时,应留有余地,若是凭你自己的能力无法处理的案子,不要承诺完成期限。而应该在计划开始实施之前,与上级充分讨论任务的优先顺序,并进行风险评估,防止出现意外状况,这样在他心里你才会成为一个靠谱的下属。
3.把握上级的思维倾向
首先要了解上级和他的处境,包括他的工作目标、压力优点、弱点和盲点以及偏好的工作方式;其次评估你自己和你的需求,包括你个性的长处、短处、个人工作风格、对权威人物的依赖程度;最后要发展和保持适合上方的需求和风格且能体现共同期望的关系,并与上级建立彼此信赖的关系。
每个人的性格差异(价值观和行为模式),对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质,一是喜欢事物控制,注意梳理;二是对“人”感兴趣,注重人的影响;三是行动主义者,注重开始的时间和目标的实现,强调概念;四是对他人的思维、想法有所偏好。正确的把握上级的思维倾向才能取得更好的效果,站在上级的角度去考虑问题,这样你的建议、主张才会得到认可,你才会受到上级的赏识和重视。
在了解了管理上级的方法后,也需要注意一些常见的问题,具体如下。 1.产生分歧时怎么办?
在职场中,上下级之间或多或少会出现有意见分歧的时候。有时候可能是下级不理解上级宏观方面的想法,也有可能是上级的专业知识不够,做出了错误的判断。但如果双方一味地固执己见,很可能让彼此产生隔阂。作为下属,正确的解决方案是找机会与上级闲聊,认真地谈自己的想法,采用迂回策略去影响上级。在此过程中依然切记不要惹恼上级。
2.遭受委屈时怎么办?
遭受委屈在职场生涯中不可避免,作为下属,如果采用反复提及上级的失误的方法,有时候可能适得其反。作为下级的你,需要假设场景来帮助上级直接或间接地认错。遭受委屈后,你需要注意的是不要让你的上级也遭受委屈,并且你需要设法帮助他弥补错误,让他感觉到你们的目标是致的。
3.做出功绩时怎么办?
当项目取得成功时,很多下级都考虑到了自己创造的价值,却往往忽略了上级正确的授权和暗中支持。把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话,而应该是发自内心的、对上级的感激和认可。个人的能力与努力,是取得业绩的必要条件,但绝不是充分条件。因此在做出成绩的时候不要忽视了上级给子的帮助,更不能居功自做,这样你才能在职场上有长远的发展。
在职场的舞台上,上级是名副其实的主角。上级在整体判断、策略制定上有一定的优势,下属要建立与上司共同拥有的舞台,必须淡化自己的“主演”情结,甘心做配角。下属必须耐心、理解、容忍并适应上司,做一个既没有危险又对上级有正面效益的人:能干、别无二心。同时下级要抓住机会,不断提升自己的身价。
4.遇到猜忌时怎么办?
作为一名下属,如果在强势的上级面前表现出强势状态是非常危险的,很容易受到上级的猜忌而不被重用或提拔。效忠二字,说起来容易做起来难。首先要以上级为终极请示对象或终极报告对象,意思就是说不要无视上级的存在,不能轻易地越级报告或越级请示。尤其是在你顶头上司不知情的情况下,你向上级的上级报告或请示,他会认为你背叛了或者看不起他。诚然,若事情紧急,他又不在场,则另当别论。即便如此,在越级汇报完后也要及时地向直属上级补报,切不可为逞一时能,而埋下后患无穷的阴影。虽然对下是管理者,但对上依然是下属。作为下属,学会管理上级就是一门必修课。让上级对你有所依赖,不仅需要你有丰富的专业知识和技能,也需要你增强自己对上级的报偿力;不仅需要你拓展自己的外部关系网络,也需要你提升本职工作的执行力。最后不要忘记把荣誉归功于你的上司,因为你能获得成绩的机会是上级给你的,这样才能从好的下属不断成长为好的管理者。
第二节 明确定位,避免亲力亲为
企业中经常会出现这样的情况,一些管理者往往事无巨细,亲力亲为。亲力亲为的管理者一般事业心重,精力充沛,工作有闯劲,责任心强,个人工作能力突出,标准要求高甚至不惜损耗身体加班加点地工作。然而这种管理者乍一看尽职尽责、令人敬佩,但细一想,却又很不妥。
有职有权、责权统一是履行职责必备的条件。对于一个企业来说,要想运转顺畅、高效,应当是既有分工又有合作成员各司其职、各负其责、各行其权。如果管理者事事亲力亲为,凡事都要自己做决定、下指示,只要下属听从指挥地工作,那么一方面下属会认为领导对自己不信任、不尊重,另一方面权责分离,员工被动工作,容易敷衍了事。作为管理者,其使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都揽在自己身上,事事参与。管理者的重要性体现在其对管理的把握上。
首先,我们来分析下亲力亲为型管理者容易遭遇的两种悲剧。 1. 事业发展受限
凡事亲力亲为的管理者一般职业晋升空间较小,这跟职业发展的规律有关。不同职业发展阶段,个人所承担的工作职责在不断调整。过去外国学者将职业发展分为四个阶段或说四种角色,分别是学徒、同事、导师和赞助人。作为管理者,首先应该扮演好的是导师的角色,需要学习如何根据下属的情况为其安排工作并为其行为负责,在设定目标、授权管理和协调中善用管理技能,并赢得下属的信任和忠诚;其次该扮演好赞助人角色,管理者需要从日常事务中抽身进行战路性思考和资源配置,尽可能获取企业内外信息,为团队发展创造机会,对员工工作状况进行评估并提供反馈等。
亲力亲为型管理者在任务完成过程中,只注重自身的力量而压抑了团队的潜力,因此,他们难以赢得下属好评。这种管理者视野狭窄,限制了其能够扛起的真正重量,同时被大量无须
自己做的琐碎事务浪费了精力,也限制了其职业发展。
2.人才逆向淘汰
人才逆向淘汰是企业中存在的“劣币驱逐良币”现象,指有主见、有能力、积极进取的高潜能员工流失,留下来的员工虽然忠诚性、服从性较强,但工作创造性、责任心、主动性和工作能力一般。我们期望下属能够积极适应管理,以管理者为榜样,安安心心、踏实认真地把领导交代的工作做好,主动为管理者分忧解难。
然而,在现实生活中,亲力亲为型管理者所管理的员工般有两种,一种是消极听从领导的“好”员工。他们放弃自己的主见,没有管理者的指示和安排就不开工。而且由于管理者总提意见,那下属就不会太在意管理者的意见,对批评也会麻木,只想着出现问题再改就行了。这样的下属会安心地在管理者的领导下“做一天和尚撞一天钟”,舒适而安逸。另一种员工则会离开团队,寻求个人发展。因为高潜能员工会经常跟这样的管理者交锋,尝试争取工作的主动权,但最终往往因为管理者过于固执、沟通不畅而离开。因此,亲力亲为型管理者,会造成团队中“劣币驱逐良币”的恶性循环,最终使得整个团队越来越糟糕。
亲力亲为型管理者出现的原因不外乎两类,一是管理者过去的行为习惯,一般从基层走上来的管理者容易陷入亲力亲为的误区。基层管理者作为员工时,勤奋努力、细致认真、追求完美,会被评价为敬业,而走上管理岗位后,短期内难以改变工作习惯也很正常,然而,如果长期持续这样的领导方式,就会产生消极影响。二是管理者的性格存在完美主义倾向。具有完美主义性格的管理者一般都是“细节控”,不允许犯错误,具有凡事追求完美的倾向。因此在工作中这类管理者总是忍不住要指出别人在细节上达不到要求或者需要改进的地方,甚至会亲自动手进行修正,以确保万无一失。一旦出现一点失误,他们就会自责沮丧、无法释怀,同时,这也会让他的下属感到沮丧。
作为管理者,要想摆脱亲力亲为的魔咒,首先,要信任团队成员,正确看待下属工作中的不完美,任何失败都是通往成功和成长的必经之路,因此管理者在严厉的同时也要学会宽容和鼓励。其次,要尊重彼此界限,每个岗位都有与之匹配的权、责、利,只有赋予岗位上的人相应的权力,才能够要求其承担岗位的责任。管理者事无巨细地对员工提出要求,其实已经侵犯了员工的责任权。第三,要改进领导方法。管理者在学会授权的同时,也要学会沟通与协助,既要学会放手也要学会监督,这样不但能让下属感受到自己在岗位上的主导性,而且能更好地让其完成工作任务。最后完善制度安排,前面已经提到过“人管人累死人\而制度管理、文化管理则是解决这个困境的最佳方案。一个人的精力毕竟有限如果管理者总是各种杂事缠身,那么就要考虑一下制度体系是否存在问题,并进行调整,这样才能保证管理高效,从而领导团队创造更多的价值。
能力再出众的管理者,也不可能把全部的事情都考虑周全、做完、做好。因此,要想把事业干好,必须充分调动全体人员的主动性和积极性,劲往一处使。作为一把手,要有高瞻远瞩的目光,高屋建瓴的气魄,驾驭全局的能力,把持大方向,敢于放手、舍得放手,该谁干的事让谁干,不应该事无巨细地揽在手里。因此作为管理者,不要做“家长式”导,而要让想干事的有事干,能干事的干好事。这样的管理者,才能既“领导”又“引导”,带领团队齐心协力地把工作做好。
第三节 有效决策,让你关键时刻先人一步
现代社会是一个信息化、知识化的社会,在激烈的市场竞争中,企业管理者需要做出很多决定,并且要在很短的时间内完成。这些决策往往比较急追也比较棘手,小到团队管理大到企业效益,不容回避。在这样关键的时刻,作为管理者,只有审时度势,果断、正确地做出有效决策,才能率领团队一步步走向成功。
那么这就意味着决策是非做不可吗?法国管理学家福克兰曾这么说过:“没有必要做出决定时,就有必要不做决定。”这句话也被称作“福克兰定律”。作为管理者,制定任何一项决策都将伴随着一定的成本和风险,因此,在做出一项决策前应该对相关的成本以及风险进行充分的评估,以决定是否采取行动。
在做决策时一般存在三个禁区,一是未经调查研究;二是未经咨询分析;三是未经内部协商。对于管理者来说,在三种情况下要“不决策”,一是没有进行前期评测或准备的不决策;二是没有经济、技术支持的不决策;三收益低于成本的不决策。但对于管理者而言,不决策并不意味着什么都不做,这只是一种暂时避让,也叫作决策风险规避,是避免盲目错误决策的一种手段,把失误扼杀在摇篮里。因此管理者不是“不作为”,而是更应做到主动出击
那么作为管理者,如何才能主动出击,在必须决策时做到有效决策呢? 1.搞清楚问题
在做出决策之前,应该是通过分析问题,查明团队目前的发展情况并对其进行准确评估。所谓搞清楚问题就是通过自己或团队合作来搜集、处理和分析这些情况。这一阶段是后续所有步骤的基础,因此必须准确并且准备充分。
作为管理者,在此过程中应该注意三个常见的错误。第个是关注表面问题而忽视内在原因,比如员工对一项任务总是抱怨不停,表面看是对工作分配不满,实际上是觉得这个任务完成没有奖金。管理者应该在发现表面问题的同时,尽快分析出内在的原因并予以解决,这样才能有效解决问题第二个是提出的问题过于宽泛或琐碎,比如“建立一个有效的奖惩制度”就可能比“人人涨工资”更好。简而言之,在决策之初,管理者就该处理好问题,以免后续出现目标不明的情况。第三个就比较糟糕了,是管理者错误分析了问题。就比如员工表面看来是
《识人的智慧》周路平 第四章 领人：关键对话，从优秀到卓越 - 图文
