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平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。
财务绩效指标主要包括:收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
客户方面绩效指标主要包括:市场份额;客户保留度;客户获取率;客户满意度;客户利润贡献率。
通常来说,企业内部的业务包括以下三个方面:革新过程;营运过程;售后服务过程。因此,内部业务流程指标主要包括三个方面:评价企业创新能力的指标;评价企业生产经营绩效的指标;评价企业售后服务绩效的指标。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面:评价员工能力的指标;评价企业信息能力的指标;评价激励、授权与协作的指标。
二、平衡记分卡四个方面的关系
1.财务指标是根本,而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。 2.四个方面不是相互独立的,它们之间存在某种“因果关系”。 三、平衡记分卡的特点
平衡记分卡最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。另外,相比于传统的绩效管理工具,平衡记分卡还具有不可比拟的优点,这些优点突出表现在以下四种“平衡”上:
(一)外部衡量和内部衡量之间的平衡
(二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 (三)定量衡量和定性衡量之间的平衡 (四)短期目标和长期目标之间的平衡
通常情况下,平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类:结果性指标和驱动性指
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标;财务指标和非财务指标;内部指标和外部指标。
四、作为战略管理工具的平衡记分卡
以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程(P303):
(一)建立企业使命、愿景、价值观、长期目标;(二)对企业所处的内外部环境进行分析;(三)制定企业战略目标;(四)战略执行与跟踪;(五)战略的评估与控制。
五、平衡记分卡的应用
(一)企业应用平衡记分卡的前提
1.企业的战略目标能够层层分解,并能够与部门、班组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益。
2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。 3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。 (二)设计与运用平衡记分卡的障碍 1.技术上的障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中:(1)指标的创建和量化;(2)平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定;(3)各指标的权重如何设置;(4)如何体现学习与成长的重要性;(5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系;(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍
(1)组织与管理系统方面的障碍;(2)信息交流方面的障碍;(3)对绩效考评认识方面的障碍。
六、企业设计平衡记分卡的步骤
(一) 企业在实施平衡记分卡的时候,大体可以总结为以下几步:
1.建立企业愿景与战略;2.建立平衡记分卡;3.数据处理;4.将指标分解到企业、部门和个人,并将指标与目标进行比较,从而发现数据变动的因果关系;5.预测并指定每年、
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每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合;6.实施平衡记分卡,根据计划的实施情况,对年度设定的各期指标完成情况进行考评,并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩;7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
(二)利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系
运用平衡记分卡设计绩效管理系统,主要体现在运用平衡记分卡的理论,进行企业KPI指标体系的设计,主要程序是:
建立企业的愿景与战略;围绕愿景与战略,从四个方面设计企业层面的KPI;利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC;设计岗位(个人)的BSC;将企业、部门、班组、个人的BSC汇总,建立企业KPI库。
七、平衡记分卡数据处理(P311) 数据处理按以下步骤进行: (一)定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。 (二)定量指标的处理
(三)确定评价指标的权重: 100%最高 (四)数据综合处理: 逆序法 (五)数据的比较分析 P308表4-12 第五章 薪酬管理 第一单元
1薪酬:广义:是指员工作为劳动关系中的一方,从企业所得到的各种回报,包括物质的和
精神的,货币的和非货币的。包括直接的货币收益(薪酬中的主要部分)、间接的非货币收益、相关性收益(职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作)
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一般意义:指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后,从企业一方获得的货币收入以
及各种具体的服务和福利之和。
薪酬主要包括四种形式:A基本工资(反映了员工工作岗位或技能的价值,忽视了员工之
间的个体差异)B绩效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务
总薪酬除了上述四种基本形式外,非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要
的影响。具体包括:各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战,与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
2货币收益:即直接以现金的形式支付的工资(基本工资,绩效工资,激励工资) 3非货币收益:福利和服务,养老金,医疗保险,带薪休假等
4基本工资:企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整:A整个生活水平发
生变化或通货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D 员工业绩,技能有所提高。
5绩效工资:是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩,在基本工资之外增加支付
的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。
6激励工资:和业绩直接挂钩,有一定弹性,是可变性薪酬(分为:短期和长期),衡量业
绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。
7薪酬战略的中心任务:A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企
业赢得并保持人力资源竞争的优势。
基本前提:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略,并与企业发展总方向和总目标密切结合。
创新战略强调冒险,不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位,重点是激励;成本战略以效率为中心,以顾客为核心强调取悦顾客。
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基本目标:效率,公平,合法
效率:是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标,等于企业工作产出与员工劳动投入
的比值。(局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远) 效率目标分解为:A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效,客户满意度等C劳动力成本的增长程度
公平:实现公平是薪酬制度的基础,也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。
体现在三个方面:对外公平,对内公平,对员工公平。对外公平:体现在员工薪酬总水平上的公平性,应确保员工在一段较长时间内,获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。 对内公平:指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平:体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得,少劳少得,不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外,还必须运用科学合理的方法技术,确保薪酬分配工作程序的公平性。
8 薪酬战略构成:A内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系管理 内部一致性:指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的
比较,已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。
外部竞争力:指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员
工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性:一是确保薪酬能够吸引和留住员工,二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
员工贡献率战略:指企业相对重视员工的业绩水平,将直接影响到员工的
工作态度和工作行为,不但有利于三大薪酬目标定位,也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。