电器制造有限公司企业诊断及管理升级方案（DOC 76页）

汉威泰(广州)电器制造有限公司 企业诊断及管理升级方案

·总论·

力资源部、管理部对其它部门的制约等等。 — 成立汉威泰管理稽核小组

由公司总经理担任组长，管理部经理任副组长，相关管理职能部门主要管理人员作为小组成员，稽核小组主要职责：

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审核企业重大管理项目、措施执行情况；

审核PMC部、品质部、人力资源部、财务部管理职责履行情况； 审核稽核专员的稽核工作。 ……

— 设立稽核专员 制度执行 稽核 ? 稽核专员 管理者工作稽核 工作日志稽核 会议记录稽核 联络单 稽核 图3 稽核专员职责示意图 制度执行稽核：对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚；

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管理者工作稽核：要求部门经理/主管在上班时间内必须准确掌握直接下属的工作情况，包括工作地点、时间、工作内容等。由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚；

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·总论·

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工作日誌稽核：稽查主管级以上管理人员工作日誌，并建立完整的工作档案。要求主管级以上人员每天下班以前写出当天工作情况小结及次日工作计划，包括对直接下属的工作计划安排，写好后一份交直接上司，一份交稽核专员备案，对不交者给予处罚；

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会议稽核：检查所有跨部门会议是否有会议记录，通过会议记录检查会议质量，并稽核会议决议执行情况。追究未执行部门的责任；

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部门间联络单稽核：部门之间的工作联络单要交稽核专员备案，稽核专员要对联络单执行情况进行跟踪、检查，对未按联络单时间回复及执行的部门及个人给予处罚。

— 在企业内部推行“问责制”

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坚持“谁主管、谁负责”、“谁影响、谁负责”。一旦出了问题，首先由直接责任部门或个人先行承担责任、接受处罚；再由受罚部门或个人负责举证，在稽核小组主持下展开最终责任追究，并由稽核小组做出裁决。从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”，让责任无处可逃，让最终责任人为“责任”买单。

— 强化PMC部职能

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强化PMC部管理力量，增强部门领导能力；

推行生产调度晨会制度，强化部门沟通。每天上午举行，半小时左右，由PMC部门主持，仓库、采购、生产部、车间相关人员参加；

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通过推行“滚动计划”及“计划冷冻期”，提高工厂计划的完整性、周密性和应变能力，确保订单准时完成和生产运作的顺畅。计划冷冻期的时间长短由营销部门和PMC等部门共同协商决定，建议先期为一天，随着条件成熟逐步延长；

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实行计划职能集权控制，对生产实行分段式管控。对订单的生产计

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·总论·

划安排要管控到车间何时开工、何时完工以及生产定额等；

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确保仓库数据准确。通过开展“E3数据月”活动，以确保仓库数据的准确率达到98%以上。企业成立专门的“E3数据月”活动领导小组，确保活动落到实处；

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着眼于建立新型的厂商关系，引导供应商按时、按质、按量供应各种物料；内部强化物料采购的一些基础工作，包括物料采购周期确定、安全库存量及经济采购批量设置等；

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有关技术部门要加强对文件的管理，确保BOM表的准确率达到98%以上；

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PMC部必须加强对各部门按计划完成情况的统计工作，对各部门不按计划作业或作业中存在的问题，要严格执行“问责制”并跟踪各部门问题解决情况，不断促进生产系统的可靠性。

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·总论·

— 在生产部推行生产“准时制”，逐步提高车间作业的准时化程度

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首先在制定产品（或零件）生产计划的同时要确定开工时间和完工时间以及仓库的物料配送时间；

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承认目前生产异常频繁甚至生产线停工的客观现实，制定允许的延时时间量作为对生产部的重要考核指标，且对每次引起生产线停工要实行“问责制”；

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结合车间的报表由车间拉线记录异常情况；对于异常情况有关责任部门要限期改进；生产部还需要每月对改进情况进行评价；

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通过各部门长期共同的努力，促进车间的延误时间逐步减少，迫近零延时进入准时化生产。

— 在各环节的准时化程度达到一定程度时，增强计划职能，在全厂范围推行

“按需生产”的拉式生产方式。

三、自我制约体系的建设和完善

在建立企业以上制约机制的同时，还要注重对员工个人“自我制约体系” 的建设和完善。忽视这一点就会出现：当企业严格制度、规范管理给员工压力过大时，造成员工负面情绪和心理的产生。其结果是，要么他对抗、排斥，要么他走人。这些都有违企业建立良性制约机制的本意。

因此，在建立企业制约机制过程中，要积极、主动、有计划地做好员工，特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划。

员工培训计划 学历提升机制 员工升迁规划 汉威泰学校 第 14 页，共 94 页 人力资源部

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— 人力资源部要制定企业培训计划。特别是中高层管理人员培训计划； — 车间主管要提出员工未来1~3年培训规划。包括员工技能提升计划、升

迁计划、岗位证书取得计划等；

— 部门经理要提出下属1~3年晋升、培养计划。包括学历达标（中专以上）

计划、重点培养计划；

— 副总经理要制定部门经理、主管晋升、培养计划。包括在今后几年主管

以上人员学历达标（大专以上）计划；

— 建立管理者和下属的定期沟通机制。管理者必须掌握核心员工的思想动

态并予以适时调整。人力资源部负责该项制度的制定和推动以及监督。

总之，让员工可以感到：汉威泰不仅是工作的地方，是学习的场所，还是他们成长的学校，甚至是可以托付一生的家园，心甘情愿为之付出他们的聪明才智和辛勤汗水，在为企业创造良好效益的同时获得满意的回报，实现企业与员工双赢的目标。

我们相信，通过对汉威泰资源的有效整合，辅以专家组的成功经验，最终能共同实现企业管理模式与人力资源结构的互动式转化。用新的人力资源结构创建新的企业管理模式，为企业实现更好的效益，为员工打造更高的平台。

汉威泰管理升级工作已经开始，在接下来的时间里，对每一个汉威泰人都将是一次严峻的考验，不仅将在完成正常的工作之余进行大量的管理升级工作，而且还将面临巨大的观念改变、习惯改变。这或许是一次痛苦的经历，但我们坚信，只要（且必须）每一个汉威泰人付出真情，承担相应的责任，本次的管理升级必将获得巨大的成功，汉威泰人也将在管理升级中越来越成熟。

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