电器制造有限公司企业诊断及管理升级方案（DOC 76页）

汉威泰(广州)电器制造有限公司 企业诊断及管理升级方案

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以超产！PMC作为生产管控部门对这种现象竟然没有进行管控！超产的零件不仅占用宝贵的库存资源，而且最终只能又送回到车间(现为仓库)粉碎成为原材料，多么愚蠢的浪费！

第二、 数据缺失、经验至上

对于客户订单何时开工、何时完工、各车间生产负荷、剩余产能数据PMC没有详细掌握，全凭车间说了算。而车间又是完全凭经验安排生产、回复交期。这样做的结果是什么呢？生产处于一片混乱繁忙的状态，而对于订单的及时完成率都不能提供，更不要说有效保证订单的按时交货。这对于汉威泰企业内部大量的统计数据的存在与订单的及时完成率都没有，形成了鲜明的对照。

PMC通常只凭自己的经验和手中的“缺件表”进行工作，既不能保证装配车间的生产，又导致零件加工车间的报怨：频繁催单导致计划外换模次数增加，影响生产效率。

第三、 PMC部门整体控制能力欠缺，难以担当重任。

PMC部门的工作质量将对整个生产系统的效率产生很大的影响，需要一个强有力的部门负责人来对此负责。

企业还有大量的失控现象存在，比如大量呆滞物料的存在、装配车间的频繁停工等。这些事实都告诉我们必须正视企业的现实：汉威泰仍处于经验型、粗放式、感性的管理阶段，必须采取有效的措施去改变现状、提升企业的市场竞争力。

2、制约体系的严重匮乏

汉威泰即将进行的管理升级就是要建立企业完整的“受控体系”。完整的受控体系由三大体系构成：

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标准化体系：包括作业流程、表单、数据、各种管理规章制度等。

制约体系：包括部门与部门之间的制约，人与人之间的工作制约。如PMC部对生产部的制约、品质部对生产部的制约、营销部对PMC部的制约、生产部对PMC部的制约、管理部对各部门的制约……

责任体系：通过建立企业的“责任文化”，使任何问题都要有部门或个人对其最终负责，都要与收入挂钩，承担责任、接受处罚。

在这三大体系中，标准化体系是企业受控体系的基础和起点，制约体系是对受控过程的控制，责任体系则是控制的结果。三者相互依存、缺一不可。而其中最核心的是相关制约体系的建立，这一点恰恰是汉威泰目前管理体系最薄弱的。

3、落实责任制、提升执行力是根本

在调研中，我们听到最多的讨论是“执行力”。大家普遍认为：汉威泰执行力差。这几乎成了一种共识。这不得不引起所有汉威泰人进行深刻的思考：为什么执行力差？如何才能提升和强化执行力呢？

首先，对管理的认识存在误区是导致执行力差的重要原因。

迷恋“文件”的人认为员工管理水平低，工作做不好是因为他们不懂管理，不知道做事的方法和程序。于是，搞培训、讲知识，编写岗位职责、职务说明……当发现见效不大时，又增加培训、完善文件，以为他们还没听懂。事实怎样呢？大量情形是：他们都懂了，都知道应该怎么做，却不按正确的做。原因很简单：我按正确的做没有

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好处，我不按正确的做也没有损失。大家都在按有利于自己的做事方法来做工作，而这种做事情的方法却不一定是有利于企业发展的做事方法。可见，管理并非知识，而是一种责任落实。

怎样才能落实责任呢？

落实责任一靠工作标准的制定，二靠对违反工作标准的事实进行认定。认定事实是整个责任体系的基础，这个基础不牢固，就会出现问题一大堆、制度一大堆，但谁都不需负责任的现象。原因在于不知道这些问题究竟是谁的错。事情错了，但落不到人头上；有制度，但无法追究个人责任，这就是很多企业包括汉威泰在管理上存在的难题。

所以，必须首先建立事实认定机制，让事与人挂钩。而相互制约监督机制是“事实认定”的基本保障。

其次，对“管理文件体系”认识片面是导致执行力差的又一重要原因。 “文件制造者”夸大了文件本身的力量和作用，而忽视了执行的设计与落实。 汉威泰并不缺少管理文件的内容，最缺的是执行“文件”的“文件”。如果说管理文件本身是“实体法”的话，汉威泰缺少的是实施“实体法”的一套有效的“程序法”。

这是许多文件、制度缺少执行力的关键。尽管有些文件有一些相关于执行的程序设计，但都过于简单、粗糙、缺乏细化、缺少细节控制，更重要的是缺少量化和责任化。

客观地讲，就目前汉威泰所处阶段而言，其管理标准化体系已有一定的基础，某些方面甚至过剩，这对企业来说是一种管理资源的浪费。从而造成标准化建设和管理技术的“高消费”。

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第二部分：汉威泰解决之道

一、汉威泰面临着一个重大转折

企业发展有其客观存在的规律。汉威泰同样如此。

汉威泰面临着一个重大转折——从旧的管理模式向新的管理模式的转换以及人力资源结构的优化。

? 新的管理模式构建：建立完善的企业管理受控体系，使企业在受控状态

下与业务同步成长并对业务发展提供强有力的支持。

? 人力资源结构优化：由依赖传统、经验型的人才向依赖高素质、专业型

的人才转变。企业在今后1～3年内要逐渐引进一批高素质专业人才，并通过创办“汉威泰管理学校”来提升内部人员素质，为企业的可持续发展提供人才支持。

以上两种转化都意味着对汉威泰企业文化的改造，其核心是人们思想和管理理念的转变，根本点在于建立“责任文化”，提倡“责任精神”。

为确保本次管理升级的成功，在初期人力资源部门要广泛动员开展管理升级大讨论。欧博研究所专家组将组织开展的系列管理研讨会。

研讨主题为：

? 汉威泰管理失控的原因何在？ ? 为什么汉威泰执行力差？ ? 怎样强化控制？ ……

这里需要特别提醒的是：企业管理模式要与人力资源结构互动转化。不能厚此薄

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彼，不能先此后彼。因为新的企业管理模式必须建立在新的人力资源结构中才能相互适应、产生良好效果。

二、建立健全汉威泰管理受控体系

新的管理模式构建就是要建立完善的企业管理受控体系，而如何来建立汉威泰管理受控体系呢？如图2所示，企业完整的受控体系由三大体系构成，根据汉威泰目前所处的状态，采取如下一些“动作”：

首先，建立和完善标准化体系

— 对汉威泰所有标准化文件、制度进行“盘点”； — 对已经过时的文件进行“作废”处理；

— 对现行有效的文件进行修改、补充和完善。在生产管理系统中，以物流控

制为核心，完善标准化工作（流程、表单及其它相关工作标准）； — 对现行的文件体系执行情况进行稽查并做出稽查评估报告。 其次，建立和完善责任体系

— 对汉威泰现行责任体系进行全面稽查并做出稽查报告；

— 制定并实施汉威泰四大条例：《生管条例》、《品管条例》、《物控条例》、《成

本管控条例》； — 建立绩效考核机制； — 完善企业的薪酬体系。 然后，建立和强化制约体系

制约体系其实质就是建立良性博弈的相互制约机制。例如：品质部对车间的制约，PMC部对生产部的制约，营销系统对工厂的制约，财务部、人

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