成功建设ERP工程八步法
企业管理信息化工程的结果是要为企业建设一套新的稳定而高效的神经系统。因此,无论在国内还是在国外,ERP的成功率是大家经常讨论的一个话题。ERP工程如何实施才能成功?哪些因素会造成一个企业实施ERP失败?总结成功建设ERP系统的企业的经验,分析失败项目的教训,笔者认为,成功建设ERP工程通常要经历以下八个步骤。
第一步:培训领导,产生需求
由于要建的是一套新的企业神经系统,企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”,它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面,没有一把手和管理班子的清醒与坚定,是肯定做不好的。行动发源于认识,需求产生于比较,因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了,明白了手工运作与信息化运作不可同日而语,懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的,明确了自身管理与先进企业之间的差距,管理信息化的需求就能自发产生出来。
第二步:培训骨干,促进结合
一个企业即使是采购成品软件,也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问题。由于ERP系统一经运转就不可停止,系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此,企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程,又要懂IT技术,能够用IT语言描述企业流程,从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力,可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此,培训业务骨干十分重要。
第三步:培训员工,增加技能
任何ERP系统,最终都得依靠最基层的职工具体操作。因此,在实施ERP前,企业一定要以多种形式教育和培训职工,使之认识到信息化的重要性和必然性,统一认识、自觉学习,去除畏难和事不关已等思想,形成积极投身信息化工程的氛围。需要使员工明白,不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力 ,但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。
第四步:战略诊断,扬长避短
企业的需求能不能够产生,软件与企业结合得好不好,关键就在这一步。ERP是一个共性的工具,共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面:政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同,越大的企业越需要这种认同,通过方方面面的问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。在诊断过程中,要对企业的优劣长短进行分析,对那些企业由来已久的优势,一定要转换到ERP之中去,切不能丢掉这些优势。
第五步:管理咨询与流程再造
通过诊断,明确企业原有战略与工作流程的利弊之后,可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询,开展流程再造(BPR)。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程,下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。
管理咨询商的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构和运作流程,又熟悉管理信息化的原理、方法、路径和市场上相关软件公司的优势与劣势,从而可以为企业设
计和组织管理流程再造工作,为引入合适的ERP软件打下基础。在这一阶段,企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划,明确工作重点,确定实施步骤,算清投入产出,对与统一规划不适应的工作流程进行彻底改造和优化。
对于BPR是不是一定要做,目前存在两种看法,一种是一定要BPR,另一种是企业不BPR也能成功实施ERP。我认为,在实施企业管理信息化过程中,BPR不可不做。
第六步:招标采购与二次开发
这是一个选定ERP软件的阶段。必须指出的是,由于我国的企业管理信息化事业还刚刚起步,社会分工协作还不够发达,现在市场上绝大多数ERP软件公司都将前五步工作纳入了自己的工作之中。其实,按照社会化分工协作的原则,ERP软件商们要到企业有了BPR方案后才应来到企业跟前,参加企业的ERP软件招标。通过招标,ERP厂商之间比管理理念、软件功能、服务质量、行业经验、成长能力和价格成本。谁能最好地满足企业需求,谁就能成为企业的合作伙伴。
面对不同类型的ERP软件供应商,大型企业与中小企业的选型战略有所不同。二次开发的原则应该是在基本保持ERP 软件的整体性和稳定性的基础上,使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。对企业管理有特色的地方,通常需要进行一定程度的二次开发。
第七步:组织实施与双轨运行
这才是建立ERP系统的阶段。选定了ERP,完成了BPR,做好了组织和培训工作,就可进入ERP实施阶段了。ERP的实施可以由ERP公司来做,也可由咨询公司来做,还可招
成功建设ERP工程八步法
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