案例正文
薪资分配应该以什么为依据？
摘要： 企业人力资源管理的一个基本任务，是如何外部劳动市场约束下建立公平合理的员工薪资分配办法。本案例以YBTY公司为例，介绍企业如何根据不同发展阶段的实际情况，处理薪酬分配中的一系列原则问题，使之既能支持企业发展，又能较好地体现员工期望，从而加强薪酬分配的激励性。
关键词：企业薪资分配 薪资管理变革 薪资激励机制
YBTY公司作为中国制造业500强，已连续七年经济效益保持全国同行前列。YBTY公司的发展离不开有效的人力资源管理，其中薪酬分配机制是最为关键的环节。在YBTY公司的薪资分配制度变革中，如何处理资历与业绩的关系、固定与变动的关系、当期与未来的关系、内部与外部的关系，具有整体意义。这些关系问题随着实践的发展不断变换其地位和作用，需要动态处理。 1．资历与业绩的关系
1998年之前，公司虽然实行了一系列管理制度变革，但是薪酬分配机制没有根本变化。当时的员工薪资结构，仍然由传统的“四项工资”组成，即基本工资、年功工资、岗位工资、技能工资；四者之中，基本工资占据主导地位。就是说，无论从事什么工作、有没有绩
效，基本工资按时递增，能增不能减。这就自然而然形成了“论资排辈”的心理习惯。后来虽然增加了岗位工资和技能工资，但所占比例很小，对于员工来说意义不大。在这样的分配体系下，人的积极性很难调动起来。
为此，公司从分配机制开始深层次改革。改革的目的，是打破论资排辈的铁工资传统，建立了以绩效为主的分配模式。新的分配方式可以用如下公式表达：“工资收入=工资基数*岗位系数*当期绩效系数”。公式的含义是，企业工资总额随公司当期经营绩效变化；公司通过确定不同岗位的工资系数和用人标准，通过择优上岗的办法，让不同能力的员工进入不同岗位；岗位不同、工资系数不同。而作为传统分配基础的原有工资标准，只是分配的一项依据，即工资基数。也就是说，员工工资在原工资基数的基础上，结合所在岗位系数和当期绩效考核成绩确定。
这样一来，原有的分配惯例就被打破了，员工开始关注所在职位和工作业绩。也就是说，员工在原有工资基数的心理账户之外，形成了关于岗位收入和业绩收入的心理账户。在新的心理账户影响下，每个员工的积极性都得到了激发。首先是展示自已的能力以获得更好的岗位，其次是在岗位上创造更好的绩效以提高薪资报酬。 2．固定与变动的关系
新的分配机制实施后，开始的两年效果明显。但随着时间推移，激励效果不断衰减。员工不仅工作激情不如开始时那么高，而且产生了很多报怨。
调查这种情况的产生原因，发现还是在于员工对于薪资分配的期望方式。很多员工认为，公司既然确定了岗位系数，那么员工如果没有违规，就应当拿到与系数对应的工资。因此对于绩效差时被扣减工资不理解。在员工看来，这是对于应有收入的扣减，因而产生逆反心理和消极情绪。基层管理人员的应对办法是，尽量减小员工绩效考核的差距，做到大家相对平衡。但因为部门工资总额是一定的，绩效杰出员工所增加的工资，只能来源于绩效不佳员工的工资降低。久而久之，每个部门内的绩效奖酬差距越来越小，越来越不被重视，也就失去了激励员工提高绩效的作用。
为了解决这一问题，公司进行了分配结构的再次调整。主要做法是：明确将员工的预算工资分为两个部分；其中70%作为能岗工资固定下来，按能岗系数进行分配。30%作为奖酬激励基金，打包整块下发到各部门，由各部门根据员工考核情况发放，明确界定为变动工资。这样，员工对于固定收入的期望就发生了变化，被调整到了70%的能岗系数。固定工资之外的奖金，严格与考核成绩挂钩，拉开差距。这部分收入在员工看来，是业绩收入，通过超额努力才能多挣，是从公司效益中分得的钱。这样既拉开了分配差距也改变了分配规矩，使员工对分配形成新的预期，容易接受绩效收入的变化。
也就是说，对于企业来说，工资总数没有大的变化，但因为明确区分了固定工资与变动奖酬，使员工在新的规章制度下形成了对于薪资分配的不同预期。新的分配制度和新的分配预期，促使员工通过提高工作业绩增加收入，从而调动了工作积极性。
《人力资源管理》案例式教学-第8章薪资分配 薪资分配应该以什么为依据？
