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企业预算目标计划个案及分析
一、个案描述
(一)承包合同式的预算目标规划。某总厂与下属利润中心粮油机械分厂采用承包合同的方式确定年度预算目标及奖惩标准，承包合同中的考核指标有四个：目标利润、销售回款额、应收账款降低额和费用。以目标利润为例说明其具体的规定，发包方对承包方实行目标利润确保基数考核，该基数的测算公式如下：目标利润确保基数=(月度或年度实际销售回款额-预算规划固定费用/预算边际贡献率)×边际贡献率。式中的固定费用采用零基预算法核定。该承包合同中规定：若承包方实际实现利润低于目标利润确保基数部分，全额从承包方收入中扣减弥补；发包方对承包方以全年84万元目标利润作为超利分成基数。年实现利润84万元以上，120万元以下(含120万元)超目标利润基数部分，承包方按20％分成计提；超过120万元超目标利润基数部分，承包方按％分成计提，每季度预结一次。其中，％作为风险金在总厂财务部挂账留存，全年总结兑现。
(二)跳起来摘苹果式的预算目标规划。北京北辰实业股份有限公司某年末对下属7家企业核定的利润预算方案出台新规定，目标利润制定方法如下：由总公司对所属企业提出利润基数，各企业提出经过测算可以实现的利润目标，上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。奖惩措施如下：下属7家企业的平均超额奖励系数为％，少报受罚系数为6％，只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(即基本收入)；不能完成基数指标时，要扣减基本收入(以80％基本收入作为保底收入)。这一
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规定颁布后，该公司下属企业纷纷要求提高利润自报数。
(三)系统化式的预算目标规划。华润集团通过6S管理体系的运行，不断调整资产结构并进行资产重组，将原来较为庞杂的业务分为分销、地产、科技及策略性投资四大类，从而使集团走上从多元化经营转向有限度相关联多元化的专业化发展道路。该集团业绩评价部门总体上通过获利能力、过程及综合能力指标对每个利润中心进行评价，审计部门对管理报告的真实性以及预算完成情况等进行审计，对于各利润中心的经理人实行负责人考核上岗制，主要从业绩评价、管理素质和职业操守三方面进行评价与奖惩。该体系实际上是一个系统化的全面预算管理体系，其业绩评价由原来的以上年业绩作为标准，发展到以行业标杆作为比较标准，2003年公司引入平衡计分卡，按平衡计分卡的思路规划目标并进行评价。
(四)复合式的预算目标规划。联通公司总部预算目标主要采用标杆和持续改善两种方法予以确定。1.标杆法。联通总部通过选择标杆，拟定并设立基准目标底线。标杆分为外部标杆和内部标杆，外部标杆将公司对未来的预期与行业其他运营商相比较，帮助公司制定短、中、长期目标；内部标杆建立在以往年度预算的基础上，取长补短，优化当年预算，并增加其合理性。联通公司根据运行现状，确定了成本控制是其预算规划的重点。联通总部确定了成本费用50个控制点，对每项成本费用设立两级标杆，一是先进标杆(全国排名前15名的平均水平)，二是全国平均标杆。对目前高于先进标杆的要求继续改善；对低于先进标杆但高于全国平均标杆的要求向先进标杆看齐；对低于全国平均标杆的要求达到全国平均标杆水平。2.持续改善法。联通公司依据持续改善法原理，预算规划中关注公司
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的长期发展，并制定公司的长期发展战略。
二、个案综合分析
综合上述四个案例，以预算目标规划为基点，分析如下： (一)从预算构建的责任体系来看。一个企业要规划预算目标，必须以确定预算责任单位为前提，前三个案例中，其总公司都将整个集团按照西方的责任体系，区分为投资中心、利润中心和成本中心，下属企业为其利润中心。这种形式有助于总公司对其下属的直接控制，属于紧控制；而案例四则根据其薄弱环节设立成本控制点，并未建立完整的集团责任体系，属于松散控制。从加强管理的角度，紧控制要比松散控制好，但从调动积极性角度，后者更加“人性化”。
(二)从组织结构整合来看。目前有人认为，全面预算的核心职能在于对企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，实质上这和企业流程再造思想不谋而合，因此理论界普遍认为构建扁平化的组织结构体系是有效实施预算管理的基础，这种组织形式有利于责任控制机制和信息反馈机制等的形成。这四个案例中，只有案例三以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，进行业务整合和资产重组，应该说华润公司虽然规模较大，但管理水平先进，对于全面预算管理体系的理解和建立十分到位。
(三)从预算目标规划指标来看。随着预算观念的更新，为避免短期行为，企业所确立的预算目标较为多样化，既考虑定量指标，也考虑定性指标；既兼顾短期指标，也兼顾长期指标。案例三引入平衡计分卡，其考核是全方位的；案例四将基准目标和持续改进相结合，应该说指标的建立
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