估、人际或组织沟通、工作团队设计、健全规章制度等，强调真正的民众参与。 2) 事后有效处理冲突：强调主观与客观资料的搜集、整理与分析。 3)
激发冲突：一般通过改变组织文化、鼓励合理的竞争、引进外人、委任开明的项目负责人来实现。
第6章
32. 理解项目团队的概念。——见教材p96-97或ppt3
项目团队是为适应项目的有效实施，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。
33. 理解项目团队的特点。——见教材p98或ppt4-6
1) 共同的目标 2) 合理分工与协作 3) 高度的凝聚力 4) 团队成员相互信任 5) 有效的沟通
34. 理解项目团队各主要角色的特点。——见教材p99-100或ppt7
要发挥团队的最大功效，以下关键角色不可或缺。 1) 队长：发现新成员并提高团队合作精神。
2) 评论员：能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家。 3) 执行人：保证团队行动的推进和圆满完成。
4) 外联负责人：负责团队的所有对外联系事物。
5) 协调人：将所有队员的工作融合到整个计划中。
6) 出主意者：维持和鼓励团队的创新能力。
7) 督察：保证团队工作高质量完成。
35. 理解在项目团队发展的各阶段中，项目经理的主要工作。——见ppt15或教材
p111-122
1)
形成期的工作：
组建项目团队，组织和指导团队成员的工作，明确每个人的任务，激发他们的责任感。 2) 风暴期的工作： 建立规则和解决冲突。 3) 规范期的工作： 建立并管理项目奖励系统。 4) 成果期的工作： 对团队成员充分合理的授权。 5) 解散期的工作： 稳定军心，明确责任。
36. 理解项目团队发展各阶段的特点。——见ppt13-14或教材p111-122
1)
形成期特点：
团队成员收集有关项目的信息，谨慎地研究和学习，了解并认识团队的基本情况，明确自己的位置，建立主人翁意识。2) 风暴期特点： 项目团队出现高度的冲突和不和谐。 3)
规范期特点：
经历了磨合期的考验，绝大部分个人矛盾得到解决；项目团队成员之间开始相互信任，建立了忠诚和友谊；群体开始表现出凝聚力 4)
成果期特点：
项目团队确立了行为规范和工作方式，工作绩效很高；项目团队有集体荣誉感，相互依赖度高；团队精神和集体的合力得到充分体现，是一个1+1>2的阶段。 5)
解散期特点：
项目团队成员开始骚动不安，考虑自身今后的发展。
37. 理解项目团队的决策步骤。——见教材p122或ppt16
1) 研究现状，判断改变的必要 2) 确定项目团队决策的目标 3) 拟定项目团队的决策方案 4) 决策方案的选择与比较
38. 理解头脑风暴法的特点。——见ppt17
或教材p124-126
鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。 更注重想出注意的数量，而不是质量。 应用此法时遵循的主要原则：不进行讨论，没有判断性评论。
39. 如何保证团队有效运行？——见ppt19第7章
8. 9. 10. 11. 12. 13.
决策机制 解决问题的机制 加强对项目信息的管理 重新设计工作方式 学习与持续发展
操作规程的不断应用和发展
或教材p102-110 1)
项目团队运行过程中需要注意的问题 1. 确定团队章程 2. 获取管理部门的支持 3. 建立团队运作的基础 4. 分配团队成员任务 5. 明确团队行为规范
2)
团队陷阱的概念及常见类型
? 概念：团队陷阱是指在团队管理中暂时没有表现出来，但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆整个团队。 ? 常见的团队陷阱：团队领导主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队领导的政治自杀；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员等等。
3) 避免团队陷阱出现的措施 1. 开发团队的能力 2. 界定团队界限 3. 应用技术 4. 克服近视倾向 5. 发挥团队领袖的作用 6. 明确“一致”的含义 7. 在恰当的时候做出决定 8. 正确使用激发人积极性的因素 9.
解决反抗与抵触倾向等。 4) 在团队运行过程中注意几个方面，如： 1. 以用户为中心的规程 2. 目的明确的原则 3. 明确团队指导原则 4. 建立公认的限制条件
5. 召开有效地会议，增进相互交流 6. 职责分明 7.
工作责任清楚
40. 识记项目经理的职责。——见ppt3或教材p132-133
1)
根据项目经理的地位和作用，项目经理的责任可以大概分为对上级组织的责任、对项目的责任和对所领导的项目小组的责任。 2)
项目经理对上级组织的责任主要表现在：保证项目目标符合上级组织的目标、充分利用和保管上级分配给项目的资源、及时与上级就项目进展情况进行沟通。 3)
对项目的责任具体表现在：对项目的成功负有主要责任、保证项目的整体性。 4)
对项目小组的责任表现在：为项目组成员提供良好的工作环境与氛围，对项目小组成员进行绩效考评，考虑小组成员的将来。
41. 理解项目经理的六种领导风格的各自特点。——见ppt4或教材p144-148
点。——见教材p157-159或ppt6-7
1) a)
描述法：是传统的评估方法，分鉴定法和关键事件法两类。 鉴定法：
优点：结果比较可靠，资料相对完整。 缺点：费时较多、篇幅长，而且写作水平直接影响评价印象，难以对多个对象进行相互比较。 b)
关键事件法：
优点：如果评价者能长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，这种评价报告是很有效的。
缺点：记录事件本身是一项很繁琐的工作，还会造成上级对下级的过分监视。 2)
比较法
通过对待评估的对象采用排序而不是用评分来决定其工作业绩的相对水平。 排序形式主要有简单排序、配对比较或强制分布。
第8章
42. 识记绩效考核的概念及其主要内容。——见ppt5或教材p155
1)
绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考核项目团队成员实际完成的绩效情况的过程。 2) 3)
绩效考核包括工作结果考核和工作行为考核两个方面。 工作结果考核是对考核期内团队成员的工作目标实现程度的测量和评价。 4)
工作行为考核是对团队成员实施行为、过程进行评价，其评价工具是采用调查问卷法。
43. 理解绩效计划的过程。——见ppt4或教材p153-154
1) 2) 3)
准备。
会见。会见是绩效计划的核心阶段。 敲定计划。
44. 识记并理解描述法和比较法的内容及特
简单排序要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。
配对比较则是评定者将每一个雇员相互进行比较。赢得最多“竞赛”的雇员为最高等级。
强制分布法要求评定者在每一个优胜档次上（如“最好”、“中”、“最差”）都分配一定比例的雇员。
比较法的优点是成本低、实用，评估所花费的时间和精力非常少。而且能有效消除某些评估误差。通过强制分布还能使雇佣决策更容易实行。
缺点：因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性可能受到严重质疑；不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同项目的员工的绩效进行比较。
45. 理解效益型指标和效率型指标。——见教材p163-165或ppt10-11
是项目团队的基本观念和信念。
2) 团队精神
是项目团队文化的表现形式。
3) 团队道德
是一种特殊的行为规范，是项目团队法规的必要补充。
4) 团队目标
是作为一种意念、一种符号、一种信息传达给团队成员。
5) 团队文化礼仪
以形象化的形式，将项目团队的价值观灌输给全体成员。
48. 建设良好的项目团队文化应该注意哪些方面？——见ppt11或教材p181-196 1)
第9章
46. 理解项目团队文化的作用。——见ppt4-5或教材p179-180
1) 用；
对整个项目组织的价值取向和行为起导向作用。 2)
凝聚作用
当一种价值观被团队成员共同认可后，变成一种黏合剂，产生巨大的向心力和凝聚力。 3)
激励作用
使项目团队成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。 4)
约束作用
4.
项目团队文化对每个团队成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。 项目团队文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束。 5)
辐射作用
项目团队文化不仅会在团队内部发挥作用，还会通过各种渠道对社会产生影响。
47. 理解团队文化的主要内容。——见ppt6或教材p180-181
1) 团队价值观
2)
3.
导向作用
2.
对项目组织成员的思想和行为起导向作
项目团队文化建设的内容 1.
培养项目团队精神
? 提高项目团队凝聚力、鼓励项目团队成员全力投入到项目团队的工作中去、在项目团队中培养民主气氛、帮助项目团队成员事业发展。 建立共同愿景
? 可以激发出团队成员的强大力量，主要包括以下内容：鼓励建立个人愿景、在项目团队内塑造整体图像、融入项目团队理念、学习双向沟通技术、忠于事实。 搞好团队学习
? 可以提高项目团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力。搞好团队学习要学会运用“真诚交谈”与讨论两种手段。 学习领导艺术
? 对事不对人、使项目团队成员充满自信与自尊、维持建设性的建议、主动改善工作和关系、以身作则、充分利用项目团队成员间的差异。
项目团队文化的特征 1. 2. 3.
团队精神强 团队充满活力 团队成员不断进取
第10章
49. 理解虚拟组织的优点和缺点。——见ppt3-4或教材p225-228
1)
优点：
高度的灵活性和适应性。 资源利用的有效性。 虚拟组织成员的地理分散性。 虚拟组织内部权力下放。 官僚作风减少。 及时抓住市场机会。 2)
缺点：
虚拟组织中选择伙伴企业的难度大。 虚拟组织协调费用高。 虚拟组织同样存在信任危机。 虚拟组织的运行机制亟待健全。 虚拟组织存在市场、技术和合作风险。 虚拟组织采用“业务外包”的潜在风险。第11章
50. 理解企业项目管理的概念。——见ppt3或教材p252第2段。
企业项目管理的主导思想是把任务当做项目实行项目管理，即“按项目进行管理”，对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
51. 理解多项目管理的概念。——见ppt4或教材p262
多项目管理就是一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。将一个复杂项目分解为子项目群进行管理的情况不属于多项目管理。
52. 识记多项目管理各个分类的概念。——见教材p262或ppt5
1)
项目成组管理
项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目不是为某个共同的
目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。 2)
项目组合管理
项目组合管理是从企业整体出发，动态的选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，以提高企业的核心竞争力。
53. 识记项目成组管理的分组原则。——见教材p263-264或ppt6
（1）项目优先级相同。优先级是指对某项目需要的迫切程度，指明了项目获取资源的先后顺序以及需要完成的先后顺序。
（2）项目类别相似。所谓类别是指用周期、价值或所需资源等指标对项目规模的度量。这是组织用以确定项目对组织业绩影响程度的一种方法。
（3）项目管理的生命周期类似。具有相似的生命周期，就具有统一制定计划与实施的基础，有助于项目实施过程和管理过程的改进。
（4）项目的复杂性。复杂的技术解决方案可能会需要更多的精力与管理，这样可能分散对其他项目的注意力，因而分组项目应当简单化。
（5）项目周期与资源。对于同组的项目，其周期应相对短一些，需要的资源应相对少一些。要求更多的资源可能会分散较重要项目的资源。
（6）项目应用技术类似。混合技术要有不同的技术组合，无法跨项目使用。任何技术的混合都将削弱多项目管理的效率。
《项目组织与团队管理》
