,.
公司人才梯队建设方案
（侧重于内部培养部分） A、人才梯队建设的重要性和必要性
1、 公司战略与发展的需要
公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。
2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设
（1） 学历结构
从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
（2） 职称结构
因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3） 管理人员水平较低
公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太
少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。
（4） 人员流动
2014年离职人员为 人，离职率为 %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中 %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
（5） 缺乏规范的人员培训体系
公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培
训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。
3、 未来人才的需求和供给分析
（1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定
的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。
,.
（2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队
建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。
公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩
效的职业化团队。
B、 公司人才梯队建设体系
1、 人才梯队建设的目标
（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系
（2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证
各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工）
（3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象 （4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况 （5）建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪
（6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适时跟进人才
的变化情况
（7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划
（8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、职业兴趣规划
职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢
2、 人才梯队建设规划 建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设； 3、 人才梯队建设的思路------人才成长的阶梯 资深专家 高级专家 2015年
领导者 建立中高层经理、项目经理储备库及其梯队建设计划 4、 人才梯队建设系统 中层管理者 （1） 技术类人才梯队建设系统 完成职业化标准体系建设 职基层管理者 专家 业（2） 销售类人才梯队建设系统发展（3） 管理类人才梯队建设系统 各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本打造起一支职业化团有经验者（） 运维支持服务类人才梯队建设系统 队4;人才梯队建设体系已经完善 （5） 作业类人才梯队建设系统 5、 人才梯队建设的方法
职业化人力资源团队 初做者 初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划； 2016年 培训推动2017年 标知人财PD监… 高中基项研检工… 公运职人人人人高准识力务A测… 层层层目发职测艺.... 司作业才才才才绩6经、 职业化标准体系 类 类 类 类 认产资组调… 经管经…. 研模化资储资梯效业证 权 源 装 试 列专业技能与行为要求总和，它理 理 理 理 职业化是公司员工以职业化的方式开展业务工作，创造高绩效的一 系发式标源备源队 的战及准评库培职反映了公司研发战略对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。 专业技术类人才梯队 管理支持类人才梯队 管理类人才梯队 作业类人才梯队 化略 组制价 建训 业建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键，是进行人才梯队建设的标准，是实施人才梯队建
织定 立 化标设的第一步，也是最为复杂的部分。 公司人力资源 架团 公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、工作绩效等方面。（如构 队 专业技能、下图）
准人才梯队建设 ,.
基本条件 学历 公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后，通过评审确立各工作经验 职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成《XX公司职业化标准词典》。
任职状况 行为 7、员工职业化水平评价体系 各职位任职资员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工行为标准 必备知识 作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工
格标准体系 不断提升职业化水平和绩效的改进。并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。
参考项（1）职业资格等级的评定程序 绩效 素质 品德 每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。
（2）职业资格等级评定的组织
由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组
由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。
（3）评审周期：
原则上每年一次，于每年初进行。 （4）评审结果应用：
对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。 8、人才梯队建设的培训体系
要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体
系和职业化培训体系。（如图）
Ⅰ、职业培训课程体系的建立 程体系 职业化课（1） 培训的知识与技能要点： 培培培训个职级的知识技能要求提炼出其职位要求的要求知识与技能要点。 培与技职业化标训训训对后备人方需实评式 （2） 培训方式 能点 培训课程 准知识技才进行评求施 估 分说 明 培训类别 培训方式 能要求 价 析 根据受训人的能力特点及未能晋升岗位知识技能要求至相关岗位轮换 培训教材 岗位进行培训。 知识OJT（在职辅导/实习） 在职培训 公司内部课程培训 行为学习 ．．． ．．． 岗外培训 案例研究法 受训人由现上司直接进行在职辅导 选择参加公司组织的内部课程培训 让受训者分析和解决工作中实际问题一种培训技术。 培训管理确定师资 不同职位不同级别的的职业化标准者有明确知识技能要求，公司将参照职业化标准，依据各个职位各人才梯队建设培训体系 体系 ,. 企业内部开发 参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨 研修班或大学教育计划 到先进企业进行交流或访问 ．．． ．．． 以公司为基地，进行实际练习以进一步提升工作技能的办法 （3） 培训课程菜单
根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训课程菜单．
受训对象 培训课程名称 （4） 培训教材
根据职业化标准要求, 确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材。
（5） 培训师资 a． 外部师资库 培训教材 培训机构 培训类型 课程简介 包括课程名称、适用对幻灯片 培训课程 象、培训时间、培训内容提要、培训方式等 培训机构或培训讲师简介 联系方式 备注 课程讲义 案例 参考资料 b． 内部师资库 培训讲师 2、 人才梯队建设培训管理体系 （1） 确定培训需求：
根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划
表（样表见下）。
公司员工职业能力开发计划表
培训课程 ,. 姓名 个人能力提升承诺： 衡量标准 1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度很高。 5、找一位亲和型的同事，（目标XXX）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒 6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验 3、协助同事XXX组织二期一班、二班新动力培训 2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》 张三 部门 人力资源部 部门主管 李四 在2014年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。 行动方案 1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》 完成时间 效果评价 已经参加 已经参加 从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意 走访了XXX公司，考察报告提出了一些有新意的想法 年终评价 （经过一年发展，XXX已经可以独立承担大型的培训项目，给与正确信息的能力还有待加强。） （2） 实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。
（3） 培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化
发展档案。
C、管理人员梯队建设计划
（一）管理人员梯队建设范围
管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划．（本梯队建设计划不
含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）
（二）后备管理队伍的考评与选拔 1、 考核与选拔依据：
考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。 2、 中高层后备管理人员考核与选拔组织： 采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。
（1） 高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。 （2） 中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。 （3） 基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案。 3、 考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。 （三）管理人员继任规划
管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适
的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。
（原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备
人才库。）
管理职位继任进程表
人才梯队建设详细方案计划
