怎样进行跨部门跨职能沟通

怎样进行跨部门跨职能沟通

策划：蒋江敏 梁锡崴

嘉宾：李庆远 某大型民企集团副总经理 资深 HR 专家 安新 中国网通广东省公司运营服务管理部 高级经理 主持：蒋江敏

现代企业中通常存在公司内部山头林立，部门之间时常发生冲突、争吵。 因此，有效的跨部门、跨职能沟通可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效 率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队。本期沙龙的嘉宾李庆远、安新把 理论与个案相结合，从沟通者的心理特征入手，对企业存在的沟通问题一一进 行诊断，破解管理迷局。 主持人语：你会与人沟通吗？

记得小平同志曾说过一句名言：科技是生产力。在这里我也套用此话说：“沟 通是生产力”。尽管对沟通能力与其他能力在工作中所起的作用有不同的看法， 如二八开、三七开或者是五五开等，但好的沟通能带来效率、带来收益是不容 置疑的，尤其是在现代这样一个开放经济的社会环境里。不过，并不是所有人 都懂得如何与人沟通，结果双方的关系就可能从误会开始到仇视结束；企业不 同部门间因沟通不畅而造成工作损失的例子也层出不穷。经典理论告诉我们， 要管理好就要会沟通，沟通能力强的人更善于管理。沟通能力可能与生俱来， 不过也可以通过后天学习去提高。本期沙龙的嘉宾给近 400 名听众进行了一次 别出心裁的“沟通无极限”洗脑。 沟通的心理死结

嘉宾认为很多部门经理或者员工之所以存在跨部门沟通的障碍，主要是因 为对沟通的认识和心态存在问题。

李庆远分析，沟通时不正确的心态和观念有以下几点：第一是不喜欢主动 求人。当出现需要与其它部门沟通的情况时，他们往往会想到各部门是独立运 作的，永远也不会主动开口请人帮忙。

其次是不善于拒绝别人。很多人为了与其他部门的同事更好地沟通，于是 常常随便答应其它部门同事的所有请求。当出现了多次答应了同事的请求而不 能兑现诺言时，反而会使双方的关系紧张。

第三种是不能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。与其他同事沟通 时，最好先把自己的优缺点告诉对方，让对方有个包容你缺点的心理准备。 谈到沟通的心态问题，安新先在现场与听众做了一个传话游戏。20 人均分 为两个组，把各组的第一位队员叫到一边，要求他们把“树上有 44 只石狮子” 这句话让队员一个个接着传下去。结果最后两个队的队员说出来的话与要求传 达的话是大相径庭的。因此，安新表示，其实很多时候所有的员工都有良好的 沟通意愿，但由于传达交流时渠道有问题常常会出现信息失真，导致沟通有误

解。因此，每个人在与人沟通之前心态要放平，大家的意愿都是美好的，要宽 容别人。同时也不要认为对方与你一样了解事实的全部，而懒得进行面对面的 交流。一个组织或者个人是开放的、创造性的还是封闭性的，很大程度上取决 于个人与这个团队的选择。人的心理境界对组织的氛围会产生很大的影响。 因此，嘉宾们均认为，改变沟通方式应该打开心结重新审视自己式分解的 沟通心态。

营造企业的沟通氛围

李庆远总结了企业中常出现的沟通障碍有：正式的沟通渠道如会议、文书 不畅；员工缺乏一些企业中常用的如倾听、表达等沟通技巧。不过最为明显的 障碍还是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此， 企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗 的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通 而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容 各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把 问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方 法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。 安新则赞成用一些小的细节去营造融洽的氛围。比如，“多做一点点和做多 一点点”的头脑风暴法。即让员工在企业内部通过比较为他人多做一点点所带 来的效果，而领略到无意识的作为所带来的价值、有意识的改变所增加的价值。 良好的沟通氛围可以提高企业的运作效率，不用花过多的精力去解决一些矛盾。

跨部门沟通秘诀

关于如何进行有效的跨部门沟通？嘉宾们总结了几个重要的关键点。 第一是换位思考。李庆远认为，当你的同事不满意你的做法，不配合你的 工作时，你应该检讨，从这样的角度去思考问题———“如果不是我看错，也 一定是因为我的错才造成他的错”。先检讨自己，站在对方的角度去看问题。他 举例，当强盗在抢劫别人辩解的时候也许都有自己的一番道理。所以，其实换 位思考是日常生活常识。

对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情 况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无 极限。那么，企业能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度， 为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不 过最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职！这既可以让 员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站 在更高的一个职位角度思考问题。

安新的打破部门壁垒最成功的做法是“小猪计划”。通过在正式的组织中建 立非正式团队去打破职能壁垒，从而重塑团队的关系。

其次，应该注意的是会议沟通。李庆远认为，部门间需要沟通的较为敏感 问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通 气。此外在会上的沟通，他认为“沉默未必是金”，该说的话还是要说出来，讨 论时尽量以解决问题为主。

在讨论中，两位嘉宾也谈到真心地、正面地肯定沟通对象以及多与沟通对 象面谈的重要性。安新认为，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确。 这可以减少信息失真的出现。李庆远建议那些抱着“我正事也忙不过来，哪有 空去串门沟通”心理的人应该改变，因为如果不花时间沟通，正事肯定要受影 响，所以各部门经理应该常“串门”。

总之，嘉宾们均认为，很多时候一个人能否成功，“功夫在诗外”，除了知 识、技术和经验外还决定于人际关系。尤其是部门主管，沟通能力所占的比例 要大于业务能力。管理就是沟通，沟通能力强的人更善于管理。 图：石狮子还是死狮子

现场嘉宾与听众做了一个传话游戏。20 人均分为两个组，把各组的第一位 队员叫到一边，要求他们把“树上有 44 只石狮子”这句话让队员一个个接着传 下去，结果传成了“我们吃饭时吃了 44 只死狮子”。 李庆远：

要沟通好就应该像爱妻一样爱同事———如果不是我判断错误，也一定是 因为我的错才造成他的错。 安新：

面对问题我们的态度：要改变那些能够被我们改变的；正视那些我们无法 改变的；改变我们自己，并提升自我的精神力量。 李庆远：感性中国人

曾经有一个咨询师被某企业请来做咨询，他闭着眼睛转了一圈，然后对老 总说：你们这里的问题就是沟通不畅。老总对此心悦诚服：您说得太对了—— —这当然只是个笑话，但也说明沟通对一个企业和组织的重要性。

目前大多数企业的中高层主管最缺乏的是沟通能力。合格的部门主管，沟 通能力应占到 80%，而其他能力只占 20%。在沟通方面，在比较规范和成熟的 外资企业，沟通就不是什么大问题，按照规范和程序，95%的沟通问题都能得 到解决，剩下 5%的沟通问题可以通过其他方式解决。但从我了解的中国企业情 况来看，60%的问题能通过程序解决就相当不错了。除了企业发展程度的原因， 还有一个原因是，中国人讲人情，讲感情，是感性的。你和我关系好，那就万 事 OK，对与错不是问题，关系不好，对不起，一百个正确我也要反对。 这就要求企业中高层，尤其是部门经理对沟通抱有正确的观念和心态。比

如说，部门主管要在平时稍稍花费一点时间和体力，串串门，多联络感情，到 了有矛盾的时候就会有利于解决。又比如，要学会充分地表达自己。在我服务 的一个企业里面，老总开始就会跟每个员工打招呼：我有时候脾气会很暴躁， 还请各位不要介意，果然有几次这位老总大发脾气，但事后也没有什么不良后 果，这可以看出来充分表达自己的好处。

每季度每个部门都要在一起聚餐。因为中国人在饭桌上好说话。我们的规 矩是，老板请部门经理，部门经理请主管，主管请员工，总之，谁钱多谁就请 客，效果不错。要知道“管理就是常识”。 安新：“快乐小猪”

打破部门墙的关键是什么？是部门和各员工之间顺畅的沟通。我的感受是， 大部分人具有沟通的意愿，但是没有沟通的技巧。其实就算是最基层的员工对 整个组织的氛围是怎样、人际关系的状况、有些什么问题都看得相当清楚。但 如果不打开心里的锁，就会造成部门隔阂，影响组织效率。

我认为女性在沟通方面天生是具有优势的，更应重视沟通的重要性。电信 这个行当，有形的产品很少，更多的是提供服务。运营服务部在组织当中就是 起“中心协调人”的作用，为此我们做了一些调查，并进行沟通，比如“小猪 计划”就相当不错，形成了快乐、进取的沟通氛围。

企业内部的调查表明，超过 70%的沟通方式以 EMAIL 形式，25%是电话沟 通方式，5%—10%的沟通是面对面的方式。这种沟通方式是有缺陷的，大多数 人并不认识对方，也不知道对方是男是女，而且当对方没有及时回复 EMAIL 或者因故未接电话，容易造成误会。

在跨部门之间，我们建立每周“与您有约”主题沟通、培训活动，还有一 些拖拉机比赛、钓鱼比赛等，融洽了气氛。在我们还重点实施了“小猪计划”： 我们把员工随机分成多个小组，这些小组就是小猪组，而组长也是随机选出。 小猪组的主题任务与组织当时的绩效考核和目标相一致。

这些小猪组的名字非常有趣，像“善解人意小猪队”，总之都很快乐。很多 员工从来没有做过领导，一下子当上了小猪队长，都相当兴奋。因为是随机划 分，成员之间根本没打过什么交道，这样就促使他们进行沟通，而且这种沟通 对以后的工作相当有好处。

遇到对方不想沟通怎么办？一个好办法是，通过做事来带动沟通，一笔业 务必须经过三个部门的协作，把这事做好，自然也就达到了沟通的目的。 精彩互动

问：部门经理不喜欢、不愿意去沟通，下属却发现部门间出现了很严重的 沟通障碍但又不能越级去沟通。请问这种矛盾这么处理？

答：情况严重的就要把部门经理换掉。因为，部门经理的沟通能力出现问 题对部门的伤害是非常大的，沟通是从上而下的。如果老板或中层管理人员的

沟通能力不行，下面部属的沟通是起不到什么作用的。真的出现了这种问题只 能让他换岗。所以我主张部属与部属沟通，部属间能够解决的就不要通过经理。 管理者的沟通能力不好，就容易在企业内部形成矛盾，造成企业内耗。 问：沟通仅仅是企业人际关系的润滑剂，真正决定企业人际关系的是分配 机制和权利平衡机制，这种说法是否正确。

答：在一些运作比较好的外企，好的制度和好的流程可以解决沟通的 90% 到 95%的问题，他们首先建立了一个非常好的运转制度。好的运转制度包括好 的权力分配（即职责）和比较公平的分配及绩效考核。在这种情况下，沟通的 需要就会减少，所以程序化发展是一个企业的发展方向。但做得好的企业能解 决 60%左右的问题就很不错了，很大一部分还是需要沟通。程序化和制度化是 我们企业追求的目标，同时，它们也需要通过沟通来实现。

问：我刚聘请了一个营销方面比较专业的总经理，却发现部门主管不服从 他的指示。下面的部门主管多次反映这位总经理在内部管理不细致，沟通方面 态度不够好，在这种情况下我应该如何做？

答：你应该让这个经理到岗之后先夹起尾巴做人，虚心求教，主动跟部属 沟通好。先把情况搞清楚，不要先发言或采取什么措施。等跟部属关系融洽了、 企业问题弄清楚了再发力。这个总经理存在的问题可能就是发力太早、药不对 症。如果这个总经理还是拒绝放下架子与下面沟通，那只能炒掉他。

问：李先生说到公司可采取换岗的做法来进行部门间的沟通，在实际操作 当中虽然能够起到沟通的作用，但这是为了沟通而沟通。其实每个部门的职能 不同，主管到了一个新的部门会造成工作不良的现象，最大的损失还是公司。 那么，换岗的沟通应该怎样进行才有效呢？

答：现在很多企业对部门经理人的职业生涯都有个很好的规划。如果一个 人很优秀，在一个岗位做了三年，你不给他换的话他会走的。就算他不走，对 企业也没好处，因为他的创新思维已经没有了。所以在一个部门主管干了一年 到两年后，就要考虑到他的升职或调换岗位，有计划地给他一些专业的培训和 兼职。

换岗是在他有相应的能力的前提下进行的，比如换岗前一段时间给他做培 训、兼职，让他有互换能力时才换。此外要提醒的是，任何职位都要有一个能 替换的人，每一个职位都要是有人可以替换的，这样的企业才是健康的企业， 这是企业危机管理的重要一面。 观点碰撞

1、对每个人来说，沟通能力是否都要占到 80%以上，才会成功？

安新：沟通能力确实重要，但我不同意要占到 80%以上。应该是因人而宜。 在工作中对个人沟通能力要求的比重是不同的，越高的职位和级别对沟通能力 的要求就越高。比如部门经理就必须比普通员工有更强的沟通能力。而且岗位

需求不同对沟通能力要求也不同，比如技术部门相对来说就比业务部门需要的 沟通能力少一些。

李庆远：我认为所有人都要占到 80%以上才行。如果说技术人员不需要沟 通，这要倒退 50 年才可行。爱迪生可以闷头搞发明，现在微软的工程师就必须 跟人沟通。又比如科研成果也要讲给投资家听，才有机会获得资金。

听众中一位财务总监：在管理过程中要进行“长处管理”，不是所有人都愿 意沟通，所有职位都需要沟通，沟通并不是必须的。例如他手下有一个职员， 跟人讲话都费劲。本来也要求他多与人沟通，但是效果不好。有一次，他为一 个项目连续工作了 36 个小时，脸色发青，让人感动。尽管在沟通能力方面十分 欠缺，但是他在专业上或其他方面非常有优势，我们还是不能否定他是一名优 秀的员工。作为管理者，要在分析下属的性格特征和专业水平的基础上为他们 定出合适的岗位。现在，他所在的职位不需要与别人沟通，做得也相当不错。 2、财务和销售部是一对冤家？

李庆远：在大多数企业里，财务部和销售部的关系一直都很紧张。由于销 售部的工作方式比较灵活，财务部的工作方式相对死板，因此，销售部和财务 部素有“冤家”之称。有一次甚至有销售经理扬言要血洗财务部。但是，矛盾 归矛盾，但不是不可调和，必须换位思考，互为对方思考。另一方面，就算是 “冤家”也不能有私怨。有一次，人力资源部和财务部因为私怨，你查我的账， 我查你的考勤，鸡飞狗跳不得安宁，这样就必须严肃处理相关责任人了。 安新：虽然财务部和销售部都各有自己的工作目标和工作方式，但作为同 一家企业中的部门，他们需要进行必要的沟通来了解双方的问题和情况。关键 是一个“原则性”和“灵活性”的度的问题。掌握好这个度，就不会是冤家。 毕竟，整个企业的目标才是他们统一的最终目标。一个部门的主管花在沟通上 的时间要比其他时间更多。财务部和销售部的主管要主动去了解对方，当矛盾 出现时，销售部要主动对财务部说明情况，争取谅解。

听众：企业制度健全、运转良好的话就不会成为冤家，在规则制定中财务 部就要根据实际情况给予销售部门一定的灵活性。双方有充分的协调和沟通就 没有问题。