纳的到来让IBM彻底改变了这样一种状况，同时给IBM的企业文化中注入了“引进”的血液。引进同时又有多种多样的方式，郭的更伟大之处在于他采用了一种比较聪明的办法，即“购并”。尽管他一再强调他并不主张大规模的购并行动，因为那样会在不一定带来多少效益的情况下占去不少公司的投资基金，但他也不得不承认在十年CEO期间进行了70余次购并行动，这无疑给IBM的技术领域带来了新的空气。
作为一个计算机公司，IBM在开展自己的业务时，往往要同时做一些辅助的事情。例如，IBM在进行主机的销售的时候，他不得不开发一些软件来支持客户的使用。这是推广自己的硬件设备时不得不做的事情。一个优秀的CEO往往具备在这些不足为道的事情中发现新的经济增长点。郭士纳敏锐的发现IBM过去做的软件都被自己的硬件所独揽，而不能适应其他企业的设备，这给软件的应用带来很大的不便。当他意识到软件业务是一个不可或缺的业务领域时，软件的这种“专业性”便成了继续前行的绊脚石。此时郭又冒险做出决定，更改了软件的研究方向，使IBM的软件可以适用于任何一台计算机。你如果知道这是完全违背IBM在创始时的文化精髓，便可以想象做这样一件工作的难度了。 案例问题：试根据文中所提供的材料，用领导者影响力以及领导风格等各种领导理论对郭士纳这位领导者进行分析，并且谈谈他给你的启示。
3.案例背景信息：联想集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕\静态的职责+动态的目标\两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以\工作流程\和\目标管理\为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节。 电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。一个岗位仅仅知道\做什么\、\怎么做\还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。
联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在\能量化的量化、不能量化的细
化\的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了\目标任务书\进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在\目标任务书\上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的\岗位责任书\和\目标任务书\，为监控和考核打下了扎实基础。 将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的\屋顶图\。\屋顶图\是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过\屋顶图\，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价: 1.定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 2.量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。 考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在\客户意识、沟通合作、工作效率\等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕\利润中心\进行考核，同时要体现各自的主题业务。 员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是:围绕\管理三要素\并分解成\目标计划、激励指导、公正考评\等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。 各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等。人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门
类别对应，计算分值并反馈给各部门。 员工绩效考核则是由个人根据述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式。部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部。绩效面谈:告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定有重大异议，有权向部门经理或人力资源部提出申诉，所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退的重要依据。
案例问题：请结合案例中联想集团的管理实际，阐述目标管理的主要特点并做出评价。
中央财经大学《管理学》试卷（时间110分钟） 一、 填空题（10分，每空1分）
1．1911年，被誉为“科学管理之父”的泰罗（F. W. Taylor）出版了代表作《 》。这一著作的诞生标志着现代管理学的成立。而与泰罗生活在同一时代的法国人法约尔（H. Fayol）则在1916年出版了《 》，被认为是“科学管理真正的父亲”。 2．管理学是研究管理的学科，而组织与个人之间的关系是管理无法回避的的核心内容之一。因此，如何把握组织与个人之间的关系也就成为管理学必须解决的问题。管理的目的既不能
过于偏重于个人利益，否则就会出现组织肥大主义；也不能片面强调组织利益，否则就会出现整体主义。管理的目的在于 。
3．以梅奥（G.E.Meyo）为代表的（ ）学派通过霍桑实验否定了“经济人假设”，但是他们的观点因为过于倾向于工会的立场和未能摆脱对劳动者的“操纵”而遭到否定，取而代之的是（ ）。
4．社会系统学派的创始人、现代组织论的奠基人巴纳德（Chester .I .Barnard）认为，决策可以分为个人决策和组织决策。个人决策就是决定是否参与协作，而组织决策则是对组织行为作出决定。组织决策又可以分为机会主义决策和道德决策，前者决定（ ），而后者则是对（ ）本身的规定。 5．（ ）是组织结构演变的趋势之一，其主要特点在于加大管理跨度，减少组织结构的层次。杰克?韦尔奇在上任通用电气公司CEO之后，大胆地实施了该项改革，使得公司办事效率大大提高，沟通更加顺畅。因此，该项改革措施被认为是克服“大企业病”、即机构臃肿、决策迟缓、办事效率低下等问题的灵丹妙药。 6．（ ）是个体行为产生的第一步，它通过转化为（ ）来引起个体行为，因此二者与个体行为关系密切，成为激励理论研究的主要对象。 二、 选择题（共15分，每题1分）
1. 在企业的各类资源中，人是唯一具有（ ）的资源。 答案： A、 可再生性 B、能动性 C、自由意志 D、个性 2. 提出双因素理论的是（ ）。答案：
A、马斯洛 B、赫兹伯格 C、麦格雷戈 D、梅奥 3.现代人力资源管理的特点是将人作为一种（ ），而不是（ ）。答案： A、资源，负担 B、主体、客体 C、资源，成本 D、人才，负担
4. ( )是以过去为基础，根据现有的已知条件对某一事物发展方向和发展动态事先进行科学的推测与估计。答案：
A、 计划 B、预测 C、推理 D、联想
5. 心理学告诉我们，在对某一个人的评价中，评估者对评估对象在某些方面的良好印象会影响对其他方面的评估，这就是我们通常说的“爱屋及乌”。这种现象在组织行为学上被称为（ ）。答案：
A、晕轮效应 B、近因效应 C、首因效应 D、皮格马利翁效应
6. 三隅二不二认为，领导风格可以根据领导者对于业绩和对人的关心程度分为高关心业绩高关心人、高关心业绩低关心人、低关心业绩高关心人、低关心业绩低关心人等4类。这一理论通常被称为（ ）。答案：
A、LPC量表 B、权变理论 C、SWOT分析 D、PM理论
7. 马科斯?韦伯（Max Weber）认为，所谓“支配”就是将自己的一直贯彻于他人。马科斯认为支配的源泉不外乎三种，即传统支配、合理合法支配和超凡魅力支配。他还指出，在科层制组织中，最有效的支配方式是（ ）。答案：
A、传统支配 B、合理合法支配 C、超凡魅力支配 D、情感支配
8. 1958年，美国学者阿伯格伦首次指出日本企业中，劳动者与员工关系的一个重要特点是（ ）。答案：
A、终生雇用 B、企业内工会 C、年功序列制 D、重视培训
9. 1935年，美国国会首次通过(《 》)，承认劳动者的三种权力，即团结权、集体交涉权和争议权，这一法案也被称为“瓦格纳法”。答案：
A、反垄断法 B、全美劳动关系法 C、全美劳工法 D、劳动法
10. 心理学认为，组织中的个体通常会将自己的投入产出比与他人进行比较，如果认为自己得到的成果分配和投入之比小于他人，会千方百计改变这种状态，如减少投入、或争取得到更多得成果分配，或试图减少对方得到的成果分配，或者让对方增加投入。这一结论被称为（ ）。答案：
A、公平理论 B、激励理论 C、横向攀比 D、同化作用
11. 德鲁克（P.F.Drucker）认为，事业目的在于创造顾客，而实现这一目的有两个途径，即（ ）。答案：
A、战略与规划 B、营销与服务 C、创新与市场营销 D、融资与广告
12 . 日本企业的绩效考评的一个重要特点是，考评对象不仅包括业绩和能力，还包括（ ）。答案：
A、人际关系 B、知识结构和水平 C、工作态度 D、将来的发展潜能
13. 彼得?圣吉（P. Senge）出版的《第五项修炼》在20世纪90年代风靡全球，成为管理者的必读书籍之一。在其提出的五项修炼中，核心是（ ）。答案： A、改善心智模式 B、系统思考 C、逆向思维 D、学习型组织 14. 提出“组织跟随战略”这一命题的是（ ）。答案： A、安索夫 B、德鲁克 C、西蒙 D、钱德勒 15. 新华生主义认为，刺激与反应之间存在一个（ ）。 答案： A、滞后效应 B、中间变量 C、信号转换过程 D、失真 三、 名词解释（15分，每题3分） 1. 效率与效果
2.有限理性
3.管理者所需要的技能
4.TQM
管理学原理试卷及答案6套
