告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。书面沟通的优点是信息持久、有形、周密、可以核实。书面沟通的优点是花费时间较长，缺少反馈 32.何谓会议沟通
会议沟通是指通过召开会议进行沟通的一种方式，传达上级文件精神，总结交流经验、讨论经营策略等往往需要通过会议的形式进行沟通。
33.简述选择沟通方法应当遵循的原则
符合礼节要求，提高沟通速度，简化沟通程序，利用组织渠道，提高沟通的有效性 34谈谈对选择性知觉的理解
选择性知觉是指，在沟通过程中，接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息，解码的时候，接收者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。 35.内容性激励理论的类型 有马斯活需要层次理论，生存、关系、成长需要理论，又称为ERG理论，成就需要理论和双因素理论
36.简述马斯洛需要层次理论的主要含义
有五个层次，生理需要，是指个人生存的需要。安全需要，包括心理上与物质上的安全保障。社交需要，尊重需要，自我实现需要
37.简述ERG需要理论与马斯洛需要层次理论的不同点
马斯洛认为需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过 大量调查证明，需要不完全是天生的，马仅提出了满足－上升原理，而ERG需要理论同时提出了挫折－倒退原理。ERG理论认需要 层级并不一定如此严格，而且可能越级的，有时将且个以上的需要并存 38.何谓期望理论
弗鲁姆1964年提出，该理论是一种通过考察人们的努力行为与奖酬之间因果关系来说明激励过程并通过选择合适的行为达到最终奖励目标，认为，当人们有需要，又有达到目标的可能性时，积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。
39.何为公平理论:是1956亚当斯提出，是关于社会比较中探讨个人所作的贡献与他所得到的报酬之间是如何平衡的一种理论，侧重研究工资报酬的合理性，公平性对员工积极性的影响，所以，公平理论也叫社会比较理论。
40.最优化模型的适应范围 最优模型有一定适用范围当决策者面对 的问题很简单且备选方案不多时，当搜寻和评估备选方案的代价很低时，可以采用最优化模型，很多决策尤其重要和困难决策都不属于简单明了范畴以复杂性和不确定性为特点目标与偏好也不确定不能用最优模型来解决 41.简述群体转移
在讨论可选择方案进行决策过程中群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点；在默写情况下谨慎态度6
占上风形成向保守方向转移；但在大多情况下群体容易想冒险方面转移，也被称为极化现象。
42.简述压力与绩效的关系：
压力与工作绩效有一定的关系，可以用倒U型来解释。压力低于中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力。个体的工作会做得更好更快，并且个体也更具有工作热情。对个体施加过大压力对员工提出过多要求限制会使员工绩效降低
43.简述分配性谈判和综合性谈判
分配性谈判是对于一份固定利益应分得多少进行协商在其中双方都最求利益最大化希望对方损失最大又称为输赢情境或零和情境之所以叫零和是一方所得等于另一方的损失总和为零在这样一种谈判中我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价反之亦然 44.何谓变革推动者
一种催化剂我们把祈祷催化作用的并承担变革过程管理负责人称左边个推动者
45谈谈对变革的创新和理解
创新指形成创造性思想并转化为有用产品服务或者作用方法的过程。所有创新都包含着变革但不是所有变革都涉及新的观点或者带来显著改进
46.何谓学习型组织
不断开发适应与变革能力的组织。正如人要学习一样
组织也要学习所有组织都在学习不管他们是否有意识这样做这是他们维持生存的基本条件、
论述
1，论述企业组织理论发展的三个阶段？
企业组织理论发展经理了三个阶段。第一个阶段是古典组织理论阶段，主要是以韦伯，法约尔等人的行政理论组织为依据的，强调组织的刚性结构；第二个阶段是近代理论组织阶段，是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；第三阶段是现代组织理论阶段，是从行为科学中分离出来的一种学派，主要是以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件灵活地亲性组织设计。现代组织理论还在发展中，它的理论体系好有待完善
2，试述人际关系学派的主要观点？
经过霍桑实验，梅奥等人提出了与传统管理不同的新观点，既人际关系学说。其主要观点是；
（1）人是复杂的人，不能把工人看成单纯的“经济人”，而要看作是“社会人”，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会的和心理的因素。 （2）人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素。工作条件，工资报酬等不是影响工效的第一因素，工效
高低主要取决于“士气”，而士气又主要取决于人与人的关系。
（3）非正式组织影响着员工的行为。不能只注意“正式的组织”，还要看到工人中间存在着“非正式组织”（无形的组织），这种非正式组织有它特殊的感情，惯例和倾向，无形地左右着成员的行为。在正式组织中，是以效率的逻辑作为重要标准的，组织成员为了提高效率而保持形式上的协作；而在非正式组织中，则是以感情作为重要标准的，成员的行为表现出感情上对非正式组织的忠诚。在感情与逻辑之间，人们的思想往往更多地受感情的支配。 （4）通过提高员工的满意度来调动积极性。企业领导不仅要善于了解人们合乎逻辑的行为（按逻辑推理而行动），而且要善于了解人们不合乎逻辑的行为（按感情而行动）。新的企业领导能力在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要和非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过提高职工的满意度来提高其士气。
3，论述工作专门化
工作专门化就是进行劳动分工，使不同的人从事不同职位类型的工作。就流水生产线而言，工作专门化是指将整个生产线分解为若干个工序，每个工序由一定的人员或者小组来完成，而不是一个人完成生产线上的所有工序。就其实质来看，7
工作专门化就是指，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。 4，何为集权组织，请举例说明
集权组织是指决策的制定和权威集中于总部或者某个高层管理者的组织。该类组织的主要特点是，权力和责任高度集中，各种决策均由最高层做出，个下属部门没有处理权，必须逐级请示。比如，连锁商店就是一个集权组织，因为各连锁店的进货，价格，核算，用人，广告，铺面，工作规范等均由总部做出安排，各连锁分店只有执行权力。
5，简述影响集权和分权的因素
当企业的规模较小时，所有活动的责任和权力都落在首席执行官（或者经理，无论采取怎样的称谓）身上，这种组织就是集权组织；当组织的规模扩大以后，就有必要将原有的单位拆分成若干部分，并使每一个部分享有相应的自主权，这就形成了分权组织。影响集权和分权的主要因素包括；（1）环境的稳定程度。环境剧烈变化时，应当采取分权制，以强烈组织的适应能力；环境长期稳定时，应当采取集权制。（2）企业
的组织规模。企业规模较小时，可以采取集权制，以便于统一指挥，迅速决策；企业规模庞大时，管理工作繁重，应当采取分权制提高效率。
（3）企业的经营战略。企业强调规模，实施一体化战
略时，倾向于集权制；企业强调协作，分散经营，实施多角化战略时，倾向于分权制。
（4）技术业务的特点。企业技术简单稳定，业务单一乐意采取集权制；企业技术复杂多变，业务繁多，应当采取分权制。
6，简述直线型组织结构 直线型组织结构又称为直线制组织结构或者简单组织结构是指一种结构形式简单，上下垂直领导，不设专门参谋机构的组织结构形式。该类组织结构形式主要适用于小型企业，优点是，指挥统一，缺点是不适合大型企业采用。
7，简述正式组织与非正式组织
正式组织是指依照有关管理部门的决定，命令，指示，为完成特定的任务而建立的组织。如国家机关，企事业单位等都是正式组织。正式组织的优点是，等级结构名明确，决策程序化；可预期性强；缺点是，筹建成本往往较高，适应变化能力较差。非正式组织是指依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。该类组织往往没有明确的等级结构，也没有明确的职权划分。优点是，成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中容易得到满足感。缺点是，可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。 8，简述日本式现代管理的特点
日本式现代管理的最主要的特点是实行终身雇佣制， 年功序列晋升和年功序列工资制，这是日本企业进行所谓“全员经营”的基础。这种制度，把职工个人的命运同企业的经营状况拴在一起。只要企业不倒闭，职工一般不失业，并可按连续工龄晋升工资和职级。除此之外，还有其他一些特点，包括由经营管理专家全权经营企业；企业以质量管理为中心；重视人在企业经营中的作用等。 9，论述权力结构
权力是指组织中的成员控制其他成员的资格和能力，也称为社会权力或者社会影响力。权力结构是指群体成员之间的控制关系的总称。通过明确一个组织的权力结构，可以消除无谓的争权而带来的消耗，可以在一个“秩序”的环境中实现组织目标。权力不是从天上掉下来的，大致有两种类型的权力来源。权力可能来自因所在正式职位所具有的法定的权威，或者说来自法定的职权，这种权力是正式组织通过法定的程序赋予某个人的，或者说赋予某个职位拥有者的；权力也可能来自非正式组织或者其他任何社会成员的拥戴，这种权力是社会自发地给予的，是因为某个人所具有的个性魅力而对别人产生的影响力。 10，论述权变方法及其特点 权变方法是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论，也称为权变理论。该理论认为，在企业管理中要根据企业所处的外8
部环境和内部条件以变应变，没有什么普通适用的最好的管理理论和方法。权变方法的特点；（1）强调按照不同的具体条件，采取相应的组织结构，领导方式和管理机制。（2）把一个组织看成社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。 11，论述Z理论及Z型组织的特点
Z理论是研究人与社会，人与工作之间关系的理论，是由日裔美国管理学者威廉*大内提出的。大内认为一切企业的成功都离不开信任，敏感和亲密，因此主张以坦白，开放，沟通作为基本原则来实行“民主管理”Z型组织的特点是；（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦，共命运；（2）对员工实行长期考核和逐步提高制度；（3）培养适应各种工作环境的多专多能的人才；（4）管理过程既要运用统计报表，数学信息等清晰鲜明的控制手段，又要注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；（5）采取集体研究和个人负责相结合的决策方式，既吸收有关人员共同讨论，协商，集思广益，最后由领导者做决策并承担责任；（6）倡导人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。 12，简述领导方式同领导环境的关系
菲德勒模型指出，根据上下
级关系的好坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，每个领导者都可以从中找到自己的环境位置。。同时认为，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干的更好。
13谈谈非言语信息对沟通的影响
1、非言语信息对沟通带来重要影响。2、研究表明，在口头交流中，信息的55%来自于面部表情和身体姿态；38%来自于语调；而仅有7%来自于真正的词汇。3、在沟通过程中，信息接收者将借助这些线索理解你的意图。4、更为重要的是，人们经常从这些非语言方式中理解某种意向，而不是根据文字的表面含义，当你的言行不一致时则更是如此。5、在倾听信息发送者发出的言语意义的同时，还应注意非言语线索，尤其要注意二者之间的矛盾之处
14试述选择沟通方法应当遵循的原则。
选择什么样的沟通方法，应当遵循一定的原则。主要原则包括：1、符合礼节要求。2、提高沟通速度。3、简化沟通程序。4、利用组织渠道。5、提高沟通的有效性。 15试述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议。
1建构和缓解焦虑；2使支离破碎的信息能够说得通；3、把群体成员甚至包括局
外人组织成一个整体；4、表明信息发送者的地位（我是圈内人，你是圈外人）或权力。
16管理层虽然不能消除小道消息，但应该能使小道消息的范围和影响被限定在一定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度。减少小道消息消极影响的建议： （1）公布进行重大决策的时间安排。
（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。
（3）对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面。
（4）公开讨论事情可能出现的最差结局，将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度。
17简述赫兹伯格因素理论的主要观点
1、双因素理论是美国心理学家赫伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素一保健因素理论”。2、该理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素，不满意因素掼的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素。3、保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系和工作环境等方面。4
、激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包卑鄙9
成就，赞赏，工作本身，责任感，上进心等。5、研究表明，不是所有的需要得到满足都能激起励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的而要得到满足时才能调动积极性，缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。
18简述ERG需要理论和马斯洛需要层次理论的不同点。
1、马斯洛认为以上需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查研究证明，这些需要不完全是天生的2、马斯洛仅仅提出了满足—上升原理，而ERG需要理论同时提出了挫折——倒退理信纸。3、ERG理信纸认为需要层级并不一定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的需要并存，马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。 19简述科学管理的激励恩想。
1、 物质利益是激励员工的主要手段——人是经济的人，2，在严格监督下，员工才会积极工作——人是机械的人；3、制定工作定额与操作规程——计划与执行分离；计件工资制——报酬同完成定额情况相联系；4、员工与顾主之间要有合作精神——把蛋糕做大。
20试述冲突的类型
1、以冲突对一个组织是否有利为标准，分为两种类型的冲突，功能正常的冲突和功能失调的冲突。
2、工能正常的冲突是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突，也就是通常所讲的有益的冲突。
3、功能失调的冲突是指导阻碍群体的工作绩效、具有破坏性冲突，也就是通常所说的有害性冲突。
4、认识到冲突可能有价值只是问题的一个方面，要两种冲突区分开来并不是一件容易的事情，没有一种冲突水平对所有条件都适合，某种冲突的类型与水平可能会促进一部门为达到目标而分健康、积极地工作。 5、但从总体上看，判断冲突类型的标准是群体绩效，就是说，如果这种冲突带来了效高的绩效，就是功能正常冲突，反之，如果影响了工作绩效的提高，就是功能失调的冲突。 21试述库尔特·卢因的变革三骤。
1、他认为大多数变革失败有两种原因，首先，人们不愿意（或不能够）改变长期形成的观点和行为，因此，要进行某种变革，首先要改变人们现有的思想观点和行为模式，即要进行“解冻”。
2、其次，经过一段时间的改变，员工可能会重新回到以前的工作方式中去。为避免这种情况发生，又必须将变革后的现状“重新冻结”。 3、为了防止变革的失败，
卢因提出了“解冻”、变革和重新冻结的三步革模式。 4、解冻，是指向有关部门或者个人广泛宣传变革的必要性，让个人、团体或组织能够真正感到变革的必要性并且接受变革，变革，是指按照所提出的方案分析步实施变革，在变革过程中，要做好思想工作，克服种种阻力，排除困难，使变革得以成功。
5、重新冻结，是通过强化、支持等手段，将新的行为方式锁定为新的模式和规范，防止由于习惯势力的影响而返回到原来的老路上去。
案例分析
1，化解部门内部矛盾****专题1
案例背景；一家公司的工程部包括4个部门，每个部门的经理都要向工程部总经理汇报…资源的分配经常引起部门之间浓厚的敌对情绪..
问：运用法约尔提出组织原则并结合自己的组织谈谈应当如何解决部门之间存在的问题？ 答：（1）法约尔提出14条原则 1分工2权力与责任3纪律4命令的统一5指控的统一6个人利益服从整体利益7集权8职工的报酬9管理层次10秩序11 公正12保持人员的稳定13发挥职工的主动性和创造精神14集体精神
（2）部门之间存在一定的矛盾往往是在所难免的，但可以根据组织设计的原则对现有的组织结构进行重
10
新设计，以力求将矛盾降低到最低限度
（3）联系法约尔分析例如一个人领导两个有矛盾的部门 2，组织结构调整****专题2 案例背前进电器公司的前身是一家乡镇企业，主要生产开关，电源等原器件…后来该公司抓住了家电行业大发展的有力时机…但进年来公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出….
问：你认为是否应当进行组织结构改革？请对组织结构改革提出建议？
答：1，由于该公司的规模和生产结构等方面已经发生了巨大变化，生产经营过程中存在的诸多问题也表明直线职能制的组织结构形式已经不适合变化的情况，应当进行组织变革。 2，将现有的直线职能制的组织结构改变成事业部制的组织结构具有必要性。这种变革基于两个原因，一是组织的规模已经大幅度扩大；二是为了调动个部门的积极性，应当按照事业部形式成立利润中心。3，组织结构形式的变革，其实是既得到利益的调整，必须做好各项准备工作，有计划有步骤地进行。这些主要步骤包括（1）思想动员，统一认识（2）制定变革计划，分步实施（3）评价改革的成果，并对所进行的改革不断完善。（4）联系实际分析 3，非正式群体****专题3 案例背景：当比尔*史密斯从工学院毕业，供职于一家
自考组织行为学——重要知识点大全-组织行为学重点整理
