2、职能制。
职能制的优点是：能适应现代的工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级行政在上级行政领导和职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱， 3、直线一职能制
目前，绝大多数企业采用直线一职能制。
直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。 4、事业部制
它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。 （1）产品事业部（又称产品部门化）
产品部门化的优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价部门的业绩；③在同一产品部门内比较容易协调有关的职能活动，比完全采用职能部门管理更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化需求，
产品部门化的缺点①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部各职能部门，如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，导致总部的一些服务不能获得充分利用。
（2）区域事业部（又称区域部门化）
区域部门化的优点：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才型的管理人员大有好处。
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区域部门化的缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
总体来说，事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。
事业部制的优点是：①公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；②事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；③各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；④事业部内部的供、产、销之间容易协调；⑤事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制的缺点：①公司与事业部职能机构重叠，造成管理人员浪费；②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。 5、模拟分权制。 6、矩阵制
矩阵制的优点：①机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散；②由于是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，小组成员易于沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题献计献策；③加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线一职能制组织结构中各部门相互脱节的现象。
矩阵制的缺点；①项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员来自不同部门，隶属关系扔在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理较为困难，缺乏足够的激励手断与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；②由于项目组成人员来自各个部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目，可用于涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
组织扁平化的目的是提高生产力，让每个员工有更多的机会直接面对问题、解决问题，而不是把问题在不同部门或层级中推来推去。
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扁平化组织给予员工更大的空间，并不表示领导者的工作和责任减少，而是对领导者提出了新的任务：
（1）快速准确地处理信息。
（2）在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。
（3）领导者必须关心员工的职业发展规划，只有帮助员工实现自我，才能提高员工的忠诚度与稳定性。
（4）在企业组织结构扁平化过程中，裁员是不可避免的。留下来的员工就成为关键，应设法消除裁员给员工心理上带来的恐怖，否则，士气和生产率将显著降低。
学习型组织的倡导者们提出，在竞争日益激烈的环境中，一个组织要采取的重要策略就是学习，对新的变化不断接受、消化、创新，从而掌握这种变化，最终使组织在复杂多变的环境中生存和发展。
二、机械性与有机性组织 （一）机械结构 （二）有机式结构
有机式结构组织有以下几个的特点：
（1）组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的。
（2）组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节，以寻求新的平衡状态。
（3）专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大。
（4）管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作。 第三节 组织变革
定义：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动进行修正、改变和创新的过程。
一、组织变革的原因 （一）组织外部环境的变化 （1）国家宏观调控手段的改变。 （2）科学技术的进步。 （3）竞争观念的改变。
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（4）资源的变化。 （二）组织内部条件的变化
1、管理人员的更替与管理水平的提高 2、管理技术条件的变化 3、组织成员的期望与变革
华尔顿认为成员的期望与组织的实际情况之间存在的六点差异：
（1）成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化及专业化，因而限制了成员的成长与发展。
（2）成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望得到公平、平等的对待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性。
（3）成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身所能产生的内在利益、尊严和对组织产生的责任，而组织扔在强调物质报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要。
（4）成员希望从组织的职位中获得的是当前即刻的满足，使组织所设计的职能位阶层及职位升迁系统仍然是假设成员如同从前一样，期望获得事后的满足，
（5）成员更加关注组织生活的感情面，比如个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织扔强调理性。
（6）成员正逐渐失去竞争的动力，但管理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法来设计职位、组织工作及制定报酬制度等。
雪恩在《组织心理学》一书中提出了“适应循环”的方式。
一个良好的组织必须具备以下条件才能适应环境的变化：一是具有良好的意见沟通系统，信息的传递要可靠、准确和及时，尽可能采用双向沟通方式；二是组织内部要有足够的灵活性与创造性；三是实行参与制，使组织目标受到每个成员的信赖与支持，得到每个成员的承诺；四是在组织内使每个成员都觉得自己是受支持的，而无压力及威胁之感，这种气氛的基础是良好的人际关系；五是在实现组织目标的同时，使每个成员都有个人需要获得满足的机会。
二、组织变革的变量 （一）结构变革 （二）技术变革 （三）人员变革
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（四）任务变革
三、组织变革与员工心理 （一）组织变革方式 组织变革方式不同，有三种： 1、组织导向型变革 2、人员导向型变革
常用的变革方法主要有以下两种： ①调查反馈 ②敏感性训练 ②系统导向型变革
（二）组织变革过程的观点 1、“风平浪静”观
该观点认为组织变革有三个步骤：解冻、变革、再冻结。 2、“急流险滩”观 （三）组织变革的阻力
具体来说，以下因素可能成为变革的阻力。 1，对未来不确定性的焦虑 2、习惯
3、担心变革会影响自己的收入和地位 （四）克服组织变革阻力的策略 1、营造强烈的归属感 ①要加强沟通 ②要鼓励积极参与 ③相互尊重 2、谈判 3、操纵和收买 4、强制
（五）组织变革中最突出的心理问题是压力 1、什么是压力
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自考组织行为学（2016年版教材）复习资料 - 图文
