5）建立反馈、控制机制 4.有效训导
1）用平静、客观和严肃的方式对待员工 2）明确、具体地指出问题所在 3）对事不对人
4）让员工陈述自己的观点 5）保持对讨论的适当控制 6）对防范类似错误达成共识 5.完善沟通网络
管理者应该注意人际沟通的基础上，着重考虑组织的行业特点及环境因素，并结合正式沟通和非正式沟通网络的优缺点。在对组织结构调整的基础上，设计一套畅通的沟通网络。 第三节 互联网时代的沟通
互联网技术的使用能有效解决垂直沟通中存在的问题 第四节 跨文化沟通
跨文化沟通中的障碍及改进 （一）文化差异 （二）民族文化优越感 （三）语言差异 （四）非语言差异 有效跨文化沟通 （一）跨文化的原则
① 没有证实相似性之前，应先假定对方与你不同 ② 强调描述不是解释或者评价
③ 换位思考，在传递信息之前，先把自己置身于接收者的立场上 ④ 假定你的理解正确，还要进行更为深入的考察，不要想当然 （二）跨文化的策略 ① 认识文化差异 ② 认同文化差异 ③ 融合文化差异 （三）跨文化沟通的技能
31
① 树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点 ② 加强跨文化培训 ③ 海外管理人员本土化
第五章 团队 第一节 团队概述 团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作，以便完成组织预定的某项目的最小单位。 团队的概念包含三个要素：
①需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规模都低于15人； ②团队人员有规律地相互接触，彼此间不打交道的人可以组成一个团队； ③团队人员共享绩效目标。 二、团队的特征
（一）价值观共识化。共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。
（二）团队工作的主旨是委托和授权。团队工作是建立在信任和责任基础上的工作形式。 （三）团队成员平等、信任、注重交流 （四）高素质的员工是关键 第二节 团队建设与管理 一、团队建设的发展阶段
（一）组建期。在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。组建期的特点是，团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
（二）激荡期。团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，团队成员虽说接受了团队的存在但对团队加给他们的约束仍然予以抵制；抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象。激荡包含成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡。
（三）规范期。规范期特点：团队逐渐走向规范；团队成员之间开始成亲密的关系；团队会表现出一定的凝聚力；团队成员对新的技术、制度也逐渐熟悉和适应；团队与环境的关系逐渐理顺。
二、团队建设的心理机制
32
（一）情绪认同。群体与群体任何成员具有共同感受的能力；接近于集体类型的群体有产生情绪认同的最有利的条件。
（二）共生效应。共生效应是一种社会心理效应，指个体与个体，或个体与群体间相互依存、相互激励的社会心理现象。
（三）心理相容。这是指群体成员之间心理上的相互理解、容纳和协调，即群体内成员间的心理流和心理面处于一个同频共振的心理场中，一个人或者若干人的行为会心思群体的肯定性反应。
（四）共同的信念。
它包括两个方面的内容：一是团队成员之间的互相尊重，团队成员需要尊重是一个重要彼此的技术和能力、尊重彼此的意见和观点、尊重彼此对团队任务所做出的贡献；二是管理人员对团队工作的尊重，管理人员应信任团队成员、重视每一个团队成员的贡献、准确而平等地传递信息，以得到有效合作所必需的相互尊重和理解。
（五）参与心理。团队建立和工作的心理机制，首先是使成员“属于”这个团队，其次是使成员“分享”和“表现”这个团队。 三、虚拟团队及其管理 （一）虚拟团队及其特征
虚拟团队有四个方面的特征：（1）团队成员具有共同目标；（2）团队成员地理位置的离散性；（3）采用电子沟通方式；（4）宽泛型的组织边界。 （二）虚拟团队的作用
第一，虚拟团队允许分散组织最大限度地发挥其专长，而不需要实质性的个体物理流动。 第二，虚拟团队允许组织将不同文化、不同商务习惯的多种意见统一起来以避免发生逆生产效率的现象。它的有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员间的整合等。 第三，虚拟团队为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。 第六章 冲突与冲突管理 第一节 冲突 一、冲突概述 （一）冲突的定义
冲突的存在不仅是一个客观的问题，也是一个主观的问题。 冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容以及相互作用
33
冲突的主体可以是群体、组织、个人，客体可以是利益、权利、资源、目标、方法等。 冲突是一个过程，它是在人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。 （二）冲突的不同观念
1.传统观念 这种观念认为，冲突都是消极的、有害的，常常与暴乱、破坏和非理性联系在一起 ，失败会造成组织工作效率低下，从而影响组织目标的正常实现。 2.人际关系观念
认为冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益。在这种观念指导下，管理者都认为应当接纳冲突适当控制和利用冲突。 3.相互作用观念
冲突对于组织既有建设性的一面，又有破坏性的一面。没有冲突，组织过于融洽、安宁，会失去生机与活力；相反，组织过于分裂与对抗，则会造成人心涣散，势必会对组织的整体效益产生破坏性和阻滞性。因而，管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。 （三）冲突性的特征
1．客观性 2．主观知觉性
3．二重性 冲突对于组织的利与弊 4.程度性
当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至出现分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会导致变革困难，组织发展停滞不前，难以适应环境；当冲突达到最佳程度时，它们可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力 （四）冲突的类型
1.根据冲突对组织的影响不同建设性冲突、破坏性冲突 2.根据冲突产生的原因不同
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突
3.根据冲突影响范围分为组织间的冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突 二、冲突产生的根源
（一）杜布林对冲突根源的分析 1、人的放肆本性
34
2、争夺有限资源 3、价值和利益的冲突 4、基于本位的冲突 5、追逐权力 6、责任不清 7、引进变革 8、组织的气氛 （二）罗宾斯对冲突根源的分析 冲突产生条件可分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。 沟通因素、结构因素、个人因素 （三）奈尔逊和奎克对冲突根源的分析 结构因素：专业化、相互依懒性、共用资源、目标差异、职权关系、地位矛盾、管辖权的模糊 个人因素：技术和能力、个性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异 三、冲突的过程 （一） 庞迪的冲突分析模式的类型、表征 类型 讨价还价模式 官僚模式 系统模式 竞争稀缺资源 上级对下级行使职权，支配和控制下属（纵向冲突） 各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突） 表征 （二）罗宾斯的冲突过程分析 5个阶段
第二节 冲突管理 一、冲突管理的原则
35
自考组织行为学（2016年版教材）复习资料 - 图文
