本课程第二讲中“企业职能结构的转型”的问题，较详细地介绍了企业集团从产品经营到资本经营的转型。
２.资本经营的管理职能的四项主要内容 （１）人事参与
企业集团指派管理人员进入控股或持股企业进行间接管理。
产品经营的人事管理对象是技术干部和工人，企业集团的人事管理对象则是企业家。相应地，其考核和激励设计也有很大区别，例如，对一般管理人员采用月薪和奖金制，对企业家则采用年薪和期权制。
（２）战略制定
企业集团制定切实可行的战略，指导整个企业集团的发展。
产品经营计划一般包括技术开发计划、生产计划、销售计划等，企业集团的战略计划则一般包括新产品发展战略、人才发展战略、规模发展战略等。
（３）业绩考核
企业集团对子公司的业绩进行考核，并以此为基础做出经营决策，如是否继续投资等。
单个企业业绩考核的对象是企业内部的生产经营部门，企业集团业绩考核的对象则是子公司或关联公司。相应地，其考核的指标也不尽相同，如企业集团不仅仅考核利润，而且还考核投资、利润率等。
（４）资本运作
资本运作是企业集团资本经营的一项重要内容，如筹措资金等。
资本运作也是一种财务工作，产品经营的财务管理主要指成本管理、资金管理、利润管理等，资本运作的财务管理则主要是资产评估。
【对“企业集团的组织设计”的小结】
前两个问题分别讲述了现代企业的领导体制设计和领导岗位单职制，这个问题讲述了企业集团的组织设计。这三章都是现代企业组织的高层设计。
企业集团是由多个法人企业组成的高级经济联合体。其一般以集团公司为核心，通过持股的方式，以资产联结组成多层次的经济联合体。企业集团的领导机构设置主要有两种类型，即依托型和独立型。依托型一般适用于小集团，独立型则一般适用于大集团。
在组成企业集团后，集团公司的管理职能应该从产品经营转向资本经营，这也是企业职能结构转型的内容之一。
第９讲 作业长制
【本讲重点】
在基层实行作业长制的意义 推行作业长制的关键 业务流程再造的涵义
在基层实行作业长制的意义
１.强化基层生产指挥，有利于基层管理
实行作业长制，实现管理重心下移，可以强化基层的生产指挥，有利于基层管理。
作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，生产指挥更加准确、更加迅速、更加有力。所谓更加准确是指作业长接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质。所谓更加迅速是指作业长权责统一，发现问题可以马上处理。所谓更加有力是指作业长具有行政管理权，奖惩合一，指挥有力。
２.有利于整个企业管理
（１）基层管理是整个企业管理的基础
整个企业的管理可以分为三个层次，即高层决策层、中层管理层和基层作业层，企业的决策和管理最后都要依赖生产经营来体现。所以，基层管理是整个企业管理的基础。
（２）加强基层管理，有利于整个企业的管理
在基层实行作业长制，有利于加强基层管理。基层管理得力给企业的高层和中层管理提供了强有力的支持。企业的中、上层领导从而得以集中精力处理企业的决策和管理问题。
【自检】
上海宝钢的六百个作业长是宝钢生产的六百根支柱。宝钢钢铁厂由于高温、高压、高速度的工作条件，容易出事故。自
实行作业长制后，钢铁厂的事故发生率明显减少，钢铁厂的领导处理事故的工作时间也得以减少，加强决策和管理。试结合本节内容，谈谈在基层实行作业长制的意义。
推行作业长制的关键
推行作业长制的关键在于提高原有工段长或班组长的人员素质，因为作业长较工段长或班组长的权责增大，对人员素质的要求也就相应提高。
【案例】
上海宝钢在推行作业长制以后，作业长有了许多形象的称谓，如“小厂长”、“二调度”、“半个技术员”、“半个团支书”等。这些形象的称谓生动地反映了对作业长自身素质的要求。
所谓“小厂长”是指作业长的权力很大，作业长应具备相应的管理知识。所谓“二调度”是指作业长应该指挥准确有力。所谓“半个技术员”是指作业长应该具备技术知识。所谓“半个团支书”是指作业长不但善于鼓舞员工的士气，而且本身应具备较高的思想品质。
【自检】
①结合本【案例】，试谈作业长应具备哪些素质？
②作业长应具备的素质和传统的工段长或班组长有何区别，其原因何在？
③提高作业长的素质，其意义何在？
【对“基层作业长制设计”的小结】
企业的框架设计包括高层设计、中层设计和基层设计。这里讲述了现代企业组织的基层设计，即在基层实行作业长制。
相对于传统的班组长制或工段长制，作业长制的作业长是基层的一级管理者，权责统一，这有利于加强基层的生产指挥，从而有利于整个企业的管理。由于作业长权责增大，作用明显，所以提高作业长自身的素质也就成为了一个非常关键的问题。
业务流程再造（ＢＰＲ）
业务流程再造的涵义
业务流程再造（简称ＢＰＲ）是西方发达国家自２０世纪９０年代后方兴未艾的企业组织变革的新方式。业务流程再造的涵义可以从两个方面来解释：一是概念本身的涵义，二是兴起的背景。
１. １. 业务流程再造的概念
图９－１业务流程再造定义示意图
２.业务流程再造兴起的背景
业务流程再造兴起于２０世纪９０年代的美国，然后迅速普及到欧洲和亚洲。其背景是： （１）美国的“大企业综合症”
２０世纪８０年代后期，美国的部分企业家和学者认为大企业存在一种“大企业综合症”。其症状主要表现为机构庞大、雇员增多、制度僵化、管理效率下降。其引起的后果是市场占有率降低、成本增加，企业的效益下降。
这实际上是企业组织带来的一些弊病，因而必须对企业组织进行变革。 （２）《企业再造———管理革命的宣言书》 为根治“大企业综合症”，美国的迈克尔·哈莫和詹姆斯·潜卑于２０世纪９０年代初出版了《企业再造———管理革命的宣言书》一书，提出对大企业进行业务流程再造。这种新方法受到了美国企业界的热烈欢迎，并迅速形成热潮，波及欧洲和亚洲。
３.业务流程再造的理论依据
（１）对分工理论提出新认识
哈莫认为必须树立新观念，即必须对泰罗的分工理论进行彻底的批判。美国的大企业都是以泰罗的分工理论为理论根据，组成了生产流水线，设立了职能机构，企业分工相当细密。这样，从新观念出发，必须对大企业进行变革。
（２）运用计算机和网络辅助管理
从客观上讲，当代企业实现了管理的技术革命，即企业管理从手工操作转变为运用计算机和网络辅助管理。这种管理的技术革命冲击了大企业原有的规章制度和业务流程，在新的管理条件下，许多不同步骤的分工可以同时或交叉进行，因而大企业必须进行相应的变革。这样，管理的技术革命成为了业务流程再造的一个客观条件。
第10讲 业务流程再造
【本讲重点】
业务流程再造在西方的实践 流程再造对中国企业改革的意义
业务流程再造在西方的实践
业务流程再造在西方取得了很大的效果，现举美国福特汽车公司物资采购的付款流程作为例子来加以说明。
１.改革前的付款流程
福特公司在改革以前的付款流程如下图所示：
图１０－１福特公司改革前付款业务流程图
如上图所示： ①四个主要部门
四个主要部门采购部、物料部、付账部和供应商。其中采购部、物料部、付账部是福特公司的内部部门，供应商则是外部部门。
②三票相符
●所谓三票即采购部的采购单副本、物料部的收料单和供应商的发票。
●付账部根据这三票互相核对，三票完全相符，然后付款。如果三票不符则进行调查。
●付账部要求三票相符，实际上是由付账部对内部的采购部、物料部和外部的供应商进行有效的监督。 ③改革的原因
三票相符虽然监督有力，但人员众多，效率低下。付账部员工达５００人。８０年代后期，日本汽车公司崛起，并与美国汽车公司形成了激烈竞争。福特公司通过考察发现，日本尼桑汽车公司的付账部仅有２０个人，人员少但效率高。福特公司因此决心改革。
２.第一次改革
福特公司对付款流程进行了第一次改革，其流程如下图所示：
图１０－２第一次改革付款业务流程图
如上图所示： ①流程改革
●发货和发票相结合，由供应商把发票和货物一起送达物料部。物料部可以方便地进行核对。 ●割断采购部和供应商的直接联系，由付账部参与制约。 ②改革效果
●三票相符变为两票相符，即采购部的采购计划和物料部的收料单两票相符。票据不符的情况减少，调查工作量也随之减少。
●付账部人员由５００人减少到１２５人，人员减少，效率提高。 ③试探性改革
第一次改革只是试探性改革，仍然通过付账部进行监督和事后调查，整个流程没有进行根本性转变，因此必须进行第二次改革。
【自检】
问题：从数学的角度看，甲、乙、丙三票相符或不符的情况有五种：甲票和乙票不符、甲票和丙票不符、乙票和丙票不
符、三票都不符、三票相符。甲、乙两票相符或不符的情况只有两种：甲票和乙票不符或相符。试结合本节内容，谈谈两票相符的优点。
３.第二次改革
福特公司对付款流程进行了第二次改革，其流程如下图所示：
现代企业组织设计（MBA全景教程之九）
