委员会制和一长制是两种不同的领导制度，即运用两种不同的领导 原则来统一领导的意志，其区别如下：
表６－１委员会制和一长制区别表 领导制度 委员会制 一长制 领导原则 少数服从多数 首脑决定 决议形成方式 用举手或投票方式形成决议 领导班子成员充分发表意见，最后由首脑决定 ②委员会制的优点 委员会制能较好地保证决策的正确，而一长制的个人决策则容易失误。 ③一长制的优点
首先，一长制的决策程序比较简单，决策形成也较为迅速，这较好地符合了市场经济的要求。 其次，决策形成后，一长制的贯彻执行比较统一、集中，能较好地保证决策的执行。 （３）公司制领导体制的双轨制 ①前提
双轨制领导体制的前提是公司制领导体制的一、二线分工。 ②集体决策和个人执行原则
公司制领导体制的双轨制又称为集体决策和个人执行原则，指在经营决策时采用委员会制，在贯彻执行时采用一长制，是一种领导制度的复合体制。
③优点
既保证了决策的正确性，又保证了执行的迅速性。 ④双轨制在现实中的偏差
在现实中，有的企业虽然也进行一、二线分工，企业的领导体制和规章制度也全部到位，但有时还是会形成有形无质的现象，其具体表现为：
●公司的董事长和总经理职权集中于一人手中，形成兼任。
●董事长由上级领导或主管局领导任职，企业的领导由上级任免。 ●董事会缺乏专业的人才，在重大事件中难以形成正确的决策。 ●董事会的会议出现少开或不开的现象。
【自检】
有一句俏皮话是这样说的：“董事会的董事不懂事。”这是指董事会的董事缺乏专业知识。
反观国外的一些企业，其董事会既包括代表出资人的董事，也包括不代表出资人的外部董事（亦称独立董事），这些外部
董事一般由专家或教授组成。试结合本节内容，谈谈外部董事对董事会进行经营决策的作用。
企业党政体制的改革
【重要提示】
企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指
对于完成企业的战略任务和目标，起到关键性作用的那个基本职能。
１.党政体制改革的必要性
（１）党政体制的一个中心和一个核心的矛盾
党政体制存在着一个中心和一个核心的矛盾。所谓一个中心是指企业的行政班子在企业里处于中心地位，所谓一个核心是指企业的党组织在政治上起核心作用。
一个中心和一个核心的矛盾，实际上是党政两套班子的矛盾，是领导工作不统一的表现。 （２）矛盾的负面影响
①影响了企业的整体经济效益的提高
企业里的行政组织和党的组织两套机构并行，导致了机构重复、人员众多、开支巨大，直接影响了企业整体经济效益的提高。
②影响了领导决策的效率
领导体制的两套班子，俗称两张皮现象。党政两套班子都有领导权和决策权，这种领导和决策的不统一影响了领导决策的效率。
③导致了领导职能的重复和交叉
领导体制的两套班子容易在领导职能上产生重复和交叉。如在用人权问题上，厂长负责制下的行政班子全权负责企业的经营决策和日常指挥，这本身就包括了用人权，但是，党的组织班子同时也负责对干部的考察、选拔和培养。这样，党政两套班子就在用人权上产生重复和交叉。
２.党政体制改革的方向———三个“一体化” （１）党政领导“一把手”的一体化
党政领导“一把手”的一体化是指党政的主要负责人由同一个人担任。
例如，党委书记兼任总经理或董事长。这样，一个中心和一个核心的矛盾就在领导人上达到了统一。 （２）党政领导班子的一体化
党政领导班子的一体化主要采取交叉任职的方法。
例如，党政领导“一把手”的一体化实际上就是交叉任职的一种表现，党政两套班子的一部分人交叉任职，就可以在一个企业中形成一个核心层。
（３）工作机构的一体化
工作机构一体化的主要方法和具体形式是“合室办公”。
例如，把组织部和人事部这两个党政部门结合到一个办公室进行办公。这不但可以精简机构和人员，而且可以统一领导和决策。
【案例】
某国有企业在公司制改革后，产生了一种所谓“新三会”和“老三会”的矛盾。“新三会”是指企业的股东会、董事会、监事会，“老三会”则指党委会、工会和职代会。
这种“新三会”和“老三会”的矛盾实际上是党政两个系统的矛盾在公司制改革中的一种新的表现形式。
【自检】
请回答下列问题：
（１）试结合本节内容，谈谈您对这种矛盾的认识。
（２）试结合本节内容，谈谈对这种矛盾进行改革的一些可行做法。
【对“企业领导体制设计”的小结】
这个问题讲述了企业的领导体制设计，这是企业高层设计的第一项内容。
企业的领导体制包括公司制领导体制和厂长（经理）领导体制。相对于厂长（经理）领导体制，公司制领导体制具有显著的优点，其表现在三权分设、一二线分工和双轨制三个方面。这同时也是企业改革的法人治理规范化的重要内容。
党政体制的改革是国有企业改革的一项重要内容。党政并存的两套班子导致了一个中心和一个核心的矛盾。解决这种矛盾的方法就是“一体化”。
领导岗位单职制设计
领导岗位单职制的涵义
图６－３领导岗位单职制涵义示意图
管理层次和管理幅度的矛盾关系
１.管理层次和管理幅度的涵义 【问答思考】
问：什么是管理层次？
答：管理层次是指领导管理所划分的层次。 问：什么是管理幅度？
答：管理幅度是指领导直属下级的人数。人数多则幅度宽，人数少则幅度窄。
２.管理层次和管理幅度的反比关系
管理层次和管理幅度之间的关系成反比关系：层次减少则幅度增加；层次增加则幅度减少。如下图所示：
图６－４管理层次与管理幅度反比关系图
３.减少层次是现代企业组织的发展方向
减少层次是现代企业组织的发展方向。层次少具有明显的优点： （１）层次少，上下级之间的信息传递迅速且不易失真。
（２）层次少，领导幅度大，领导者实行计划、控制、领导等的工作量就会增加。
４.管理幅度的“有效临界点”
（１）是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现
管理幅度的“有效临界点”是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现。管理层次减少具有明显的优点，但管理层次的减少要受到管理幅度的制约。
①层次减少则幅度增加。
②如果层次任意减少，从而使幅度增加超过了“有效临界点”，那么领导工作就趋于空泛化，甚至成为无效劳动。
（２）制约因素 ①层次设计
从企业组织的角度看，管理层次的设计直接制约了管理幅度。 ②领导者自身的素质
从企业管理的角度看，领导者自身的素质是管理幅度的“有效临界点”的又一制约因素。领导者自身的素质越高，“有效临界点”越大；反之，领导者自身的素质越低，“有效临界点”越小。
【自检】
比较图６－５有关管理层次和管理幅度关系的两个模型，试谈谈它们之间的区别及其制约因素。
扁平型结构 宝塔型结构
(幅度大、层次少) （幅度小、层次多）
图６－５管理层次和管理幅度关系的模型图
领导岗位单职制的意义（上）
领导岗位单职制的重要意义在于：从现代企业的组织设计和管理要求出发，较好地解决了管理层次和管理幅度之间的矛盾。
１．单职制是现代企业组织设计的重要特征
领导岗位单职制是现代组织设计区别于传统组织设计的一个重要特征，其原因在于较好地解决了组织设计的管理层次和管理幅度之间的内在矛盾。
（１） （１） 管理层次的职务层次（小层次）和组织层次（大层次）企业的管理层次可以分为职务
层次（小层次）和组织层次（大层次），如下表所示：
（２） （２）
表６－２职务层次（小层次）和组织层次（大层次）示意表 职务层次（小层次） 1.总经理 2.副总经理 3.厂长 4.副厂长
二、分厂 组织层次（大层次） 一、公司 5.车间主任 6.副车间主任 7.工段长 8.班组长 四、工段 五、班组 三、车间
如上表所示，企业的组织层次分为五个层次，是大层次；企业的职务层次则分为八个层次，是小层次。 从企业的指挥链来看，实际的指挥、领导关系是通过小层次进行的。 （２）设立单职制的优点
通过设立单职制，可以较好地解决领导层次和领导幅度之间的矛盾： ①减少层次，增加幅度
中、基层不设副职，减少层次，增加幅度。如取消副厂长和副车间主任，领导层次减少为六个层次，管理幅度相应增加。
②保证领导幅度的有效性
高层少设副职，保证领导幅度的有效性。如保留副总经理的设置。
第７讲 领导岗位单职制的意义与经验
【本讲重点】
领导岗位单职制的意义（下） 推行领导岗位单职制的经验 企业集团组织的特点（上）
领导岗位单职制的意义（下）
１.单职制是现代企业管理的重要特征
领导岗位单职制是现代企业管理区别于传统企业管理的一个重要特征，其原因在于提高了领导效率和领导人的素质。
领导效率和领导人素质是企业管理水平的两个重要决定因素。领导水平是管理水平的核心内容，领导水平高低主要取决于两个方面：一是领导效率，二是领导人素质。
图７－１领导水平决定因素示意图
（１）单职制有利于提高领导效率 ①形成统一领导，提高领导效率
传统企业的副职设置过多，容易产生多头领导和多头指挥的现象。
反之，单职制不设或少设副职，就容易形成集中统一的领导或指挥，从而提高了领导效率。 ②减少协调工作量，提高领导效率 传统企业的领导岗位过多，众多领导的意见不容易达到统一，这就必然会引起协调工作量的增加；协调量增加，领导用于调查研究、经营决策的时间和精力就相应减少，这就必然会导致领导效率的下降。反之，单职制则可以避免这种弊端。
（２）单职制有利于提高领导人素质
传统企业的领导岗位设置过多，领导分工过细，这不利于企业领导人素质的提高。反之，单职制则要求企业领导人掌握全局情况，做出决策，这有利于企业的领导人成为高素质的企业家。
推行领导岗位单职制的经验
现代企业组织设计（MBA全景教程之九）
