图４－２生产管理流程图
【案例】
如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。
甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务；二是原料准备；三是制定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入库。
但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化，工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。
乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。
第５讲 职能机构综合化
【本讲重点】
职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点（上）
职能机构综合化的理论依据
１.对专业分工理论的再认识 （１）分工是必要的
专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。
专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。１８世纪英国的古典经济学家亚当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更深入、更细致的管理工作。
泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。
（２）分工要适当
分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化；二是过细的分工增加了协调的工作量；三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问题。
总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示：
图５－１分工与效率关系的曲线图
如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高；但在第二区段，随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结合。
（３）分工和协作一体化
传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整体的效率。
２.现代组织理论指导下的机构设计的特点 （１）组织分工适当简化，回归到适当点
传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。
（２）利用各种手段强调协调的重要性
３.协调设计的指导思想 （１）利用传统的协调方式
传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用，但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。
（２）发展和利用新的协调方式
现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。
总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的目的。
职能机构综合化的途径
职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管理职能不利于合并，如监督职能机构。
监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。
在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种：
１.高度相邻职能的合并
相邻职能就是管理流程的上下道工序。
其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图４－２所示，乙厂把整个生产流程的相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如下图所示：
图5-2 生产管理流程逐步合并示意图
2.相同或相似职能合并
相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示：
图５－３现代人事管理职能合并示意图
３.双重职能的合并
所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。 例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。
图５－４双重职能的合并示意图
【自检】
试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。
企业结构改革的数量比例
企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。
【自检】
据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为３:１。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构改革的目标。
【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】
上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是框架设计的中层设计的内容。
横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。
职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。
企业领导体制设计
公司制领导体制的特点（上）
在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长（经理）负责制两种领导体制并存的现象。
图５－５两种领导体制示意图
公司制领导体制相对于厂长（经理）负责制（以下简称厂长负责制），具有显著的优点。
１.三权分设
（１）公司制领导体制的三权分设
公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下：
图５－６公司制领导体制结构图
如上图所示：
①股东会代表所有者利益，行使所有权 ②董事会代表企业法人行使经营决策权 ③监事会代表股东利益，行使监督权
（２）三权分设相对于厂长负责制的优点
公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为：
①厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误
②权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风
第６讲 领导岗位单职制
【本讲重点】
公司制领导体制的特点（下） 企业党政体制的改革 领导岗位单职制的涵义
管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义（上）
公司制领导体制的特点（下）
１.一、二线分工
（１）公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子的一线，以及以董事会为领导的二线。
厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻执行。
图６－１公司制领导体制的一、二线分工示意图
（２）公司制领导体制在决策分工上的优点 ①有利于保证决策的正确
公司制领导体制的一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决策的正确性。
反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ②是实行双轨制的前提条件
公司制领导体制的一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。
２.双轨制
（１）双轨制的涵义
双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度；单轨制则指在决策和执行实行单轨制度。
图６－２双轨制领导体制示意图
（２）委员会制和一长制 ①涵义
现代企业组织设计（MBA全景教程之九）
