图２－４关键职能设计的类型示意图
（２）动态的特点
一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。
【自检】
某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。
２.六种主要类型的具体内容
【名言】
张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。”
（１）质量型
质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：
图２－５质量型管理模式示意图
如图中所示：
①在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。
②在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。
它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型
开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。
开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而TQC办公室就换成技术开发办公室，即R&D办公室。
图２－６开发型管理模式示意图
（３）营销型
营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。
这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。
【自检】
康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，
它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。
（４）生产型
生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。
这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。
【自检】
某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，
尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。
（５）成本型
成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。
【案例】
邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。
（６）原料型
原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。
这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副
产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。
【案例】
玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。
烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。
玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。
【自检】
内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际
情况，谈谈你的认识。
【对“关键职能设计”的小结】
这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。
关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。
第３讲 纵向设计与三种基本管理体制
【本讲重点】
纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制
纵向设计和企业的管理体制
纵向设计的主要任务
１.框架设计内容结构
图３－１框架设计内容结构图
２.纵向设计的主要任务
【温故知新】
框架设计是企业组织设计内容的主要部分。
框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。
图３－２纵向设计的主要任务示意图
集权与分权相结合的原则
１.集权与分权相结合的原因 （1）集权和分权的各自优点
图３－３集权和分权的各自优点
（２）集权和分权的矛盾统一
集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。
集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。
所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、六四开等。
【自检】
某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。
在市场经济的冲击下，此企业几近破产。
于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈谈你对
集权与分权的关系的认识。
２.集权与分权的四种制约因素
根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：
图３－４集权与分权的制约因素
（１）企业规模
不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。
（２）生产技术
不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。
反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。
（３）管理条件
集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。
（４）外部环境
不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。
表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表
制约因企业规模 生产技术 管理条件 外部环境 素 规模大 规模小 关联大 关联小 完善 不完善 变 化 集、分权 集 权 小 多 多 小 小 多 变 化 分 权 多 小 小 多 多 小 变 化 【案例】
燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。
现代企业组织设计（MBA全景教程之九）
