３．从“全能型”转向“专业型”
企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。
（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则
图１－７专业型改革的“三化”原则示意图
（２）职能分离
按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。
通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。
【自检】
北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，
以节省开支。这显然是一种商品化的做法。
试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。
企业生产经营职能比例结构的调整
１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义
图１－８一线生产经营职能涵义示意图
（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。
表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职技术开生产制造 营 销 能 发 比例结构 橄榄型 哑铃型
小 大 大 小 小 大
２.从“橄榄型”转向“哑铃型”
一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。
“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。
【案例】一
阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。
【案例】二
某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。
【自检】
试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。
第２讲 关键职能设计
【本讲重点】
产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型
产品经营和资本经营比例结构的调整
１.产品经营和资本经营的关系
图２－１产品经营和资本经营的关系示意图
２.资本经营的内容
图２－２资本经营内容示意图
３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件
传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于：
①加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ②组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。
（２）两种方式
图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图
【自检】
某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的
香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。
①兼并或收购合并 ②承包经营或租赁经营 ③控股或持股 ④证券投资 ⑤银行投资 ⑥上市
【对“企业职能结构转型”的小结】
这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。
企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。
关键职能的设计
【提示】
关键职能一般只有一个。
企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。
企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。
关键职能设计的要求
１.找出关键职能
每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。
２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位
所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。
（１）关键职能具有更大的权力和责任 ①决策权
一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。
②指挥权
一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。
③否决权
关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜
由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。
所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导
关键职能设计的意义
１.成功企业的共同特征
美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。
２.区别不同管理模式的主要标志
不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。
例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。
关键职能设计的类型
１.概述
（１）关键职能设计的六种主要类型
关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。
现代企业组织设计（MBA全景教程之九）
