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非人力资源经理的人力资源管理培训教材
第一章招聘
1面试失败带来的后果：引起公司员工猜测、增加了成本
2.面试必须从4方面进行：知识技能、素质性格、兴趣动力及工作态度、能力
第二章绩效管理
1. 绩效管理的作用：
1.1行政管理决策的依据：薪酬决策的依据、晋升决策的依据、人才培训决策的依据（见下图）。 1.2战略实施的平台和途径 1.3业绩提升的手段或工具
能力 不 用培训
，但
要做 工作 辅导
超级人才，需要职业生涯的提升和变化 C D E B C D A B C 业绩 B类人才，给予重点培训后提升 业绩好能力差，给予物质奖励，不能提拔
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2. 绩效管理的含义：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间的沟通、反馈、指导、支持的持续活动，其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等，核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 3.绩效管理的流程
3.1首先公司必须要确立自己的战略目标，由高层领导决策；（还要看各岗位职责是否明确）
3.2有了战略目标后，必须由总经理、副总经理和部门经理面对面明确战略，共同沟通、讨论，将战略目标分解到各部门，并设计考核指标和评价标准；
3.3经理领到部门战略目标后，再召集本部门下属开会讨论并制定各岗位考核指标和评价标准
1计划 岗位职责更新 明确目标和标准 考 核流 程
4绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划 2绩效辅导 观察与记录 指导与反馈 4制定考核指标时应注意
4.1制定考核指标必须是从上到下制定，决定不能从下到上；
4.2制定考核指标必须要基于职责体现战略，没有体现战略的指标不叫KPI指标； 4.3制定考核指标必须要让下级（被考核者）参与，达成共识；
4.4在设计指标时必须能起到辅导和提升员工的作用，平时要多用考核表格去辅导员工。 5考核职责
5.1必须由直接主管和下属共同来制定指标，由上级对直接下级进行考核。
5.2副总对部门经理进行考核，部门经理对下属进行考核，人力资源部是组织者、培训者、协调者） 管理的内涵就是上级对下级布置任务，检查任务完成情况。做得好的给予薪酬等激励，做得不好的给予辅导改进，而绩效考评则是最有效的管理工具。 6. 绩效考评的主要方式
3K+行为考核，即KPI、KO 、KAS（关键绩效指标、关键任务考核、能力发展计划） 7.关键绩效考核指标必须满足
7.1 体现公司的战略，不能体现战略的指标不能算着是关键指标； 7.2 SMART原则
---------------------------------------------------------精品 文档--------------------------------------------------------------------- 3评估 年度业绩评估 面谈加薪 精品文档就在这里
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8. KPI关键绩效指标：基于职责，体现战略，必须量化，可以是百分之多少或者是绝对值（扣分制） 9. 平衡积分卡（更适合部门经理或团队的考核，不适合对岗位的考核）
9.1平分积分卡把KPI分四个方面来考核：财务类、客户市场类、内部运营类、团队建设类 9.2平分积分卡必须要领导牵头参与才能进行得下去。 9.3平衡积分卡的逻辑关系，财务类是结果，其他三类是过程。 10. KO关键任务指标
10.1当一些部门的内部运营类指标不好确定时，按职责来找指标，这个时候不好量化，就找一些关键任务指标来考核；
10.2这个关键任务必须是体现战略的任务
10.3这个任务必须按照计划进度来设定指标，如完成到哪个步骤是多少分 11. KSA能力发展计划
11.1对能力发展改进计划主要是看参加了沟通、领导、业务技能等方面培训，并获得什么证书或评价。 12.行为考核：有些职能部门的岗位找不出可以量化的指标，如秘书、前台等岗位，就采取行为考核，行为考核对基层职员非常适合；
12.1行为考核的方法：列出几个好的行为或几个不好的行为；举例说明接电话的文员好的习惯：响铃三声就接电话是标准的，那么总是响铃三声接就是5分，经常是三声接就4分，偶尔三声接3分，从来都不就是2分或1分
13考核常见的误区：我同心理、苛求效应、一律平等、期待重要现实、晕轮效应、角效应、怀柔效应、 14推行绩效管理应注意：刚开始时，尽量不考虑和工资奖金挂钩，这样大多数人都不愿意接受考核，等绩效管理已经步入正轨，各方面都比较完善以后，可以和奖金适当挂钩，但比例不能太大，更应该注重精神层面的激励。 第二章
如何培养和辅导下属的八大步骤： 1询问工作进展，一定要问的细 2问完后腰适度保持静默
3如果对方完成的好就表示赞许表扬，如果对方说不顺利就要去辅导 4询问工作障碍
5询问解决方法，让下属去说出方法 6引导达成共识
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7约定回顾日期
8事情完成后给予鼓励和激励
第三章薪酬管理
一薪酬体系的一些基本概念
1.决定工资薪酬要和战略贡献大小来决定高低 企业不同时期的价值取向 开办期 成长期 成熟期 转型期 最需要老黄牛式的员工，勤奋的人所得最高 对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高 管理问题制约企业的发展，管理类人才所得最高 企业多元化发展，复合型人才所得最高 2.1薪酬体系的两个功能：底薪起到保健作用，绩效奖金起到激励作用
低保健高激励，高保健低激励，现在企业逐步实现低保健高激励，不做薪酬改革就没有必要做绩效考核 2.2工资是保证吃得饱的，奖金是保证干得好的，福利是保证跑不了的（期权激励，干满多少年可以得到多少报酬）
2.3薪酬必须满足外部均衡、内部均衡、个体均衡 3企业人力资源管理中存在的问题
3.1用人标准不统一，把不合适的人用到了不合适的岗位；
3.2激励机制不健全，员工流动率高，往往走掉的人是关键岗位的的人； 3.3招聘技术太差；
3.4缺乏培训，员工长期处于素质低下的状态；
3.5人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来配置
公司的战略确定就要确定流程，流程确定就要确定组织，组织确定了就有了部门和岗位，岗位确定了就要进行岗位价值分析和职务说明书 3.6薪酬没有基于内部公平和外部公平
工资要保密，奖金一定要公开发才能起到激励作用 3.7战略目标不明确，是公司致命的问题
4制定薪酬制度的步骤
决定企业薪酬政策的关键因素： 企业目前的生存环境
企业今后的竞争状态 企业的行业排位趋势 企业战略发展的需求
4.1步骤一、确定薪酬总政策
人力资源负责人要回答以下问题：公司战略意图和目标是否清晰？公司处于什么时期？我们需要什么样的人？目前的薪酬体系存在哪些问题？目前人力资源成本占总成本的比例是多大？人力资源的市场调查？新的薪酬政策出来后会出现些哪些问题？ 4.2步骤二、制定薪酬策略：内部的公平性 外部的公平性（薪资曲线的定位）：外部薪酬调查是一定要做的
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高于外部市场的好处，更好激励，员工更稳定，但成本过高，要看战略再定，急需人才时，必须提高薪酬水平低于外部市场利弊相反 薪酬文化（我们鼓励什么） 4.3.步骤三、岗位价值评估 4.3.1排列法
A成立职位评估小组b对所有职位两两对比c对价值相对较高的职位计1分，另一个职位计0分d所有职位两两对比完成后，将每个职位的分数进行汇总e总分高的职位价值最高，依次排序
工作 A B C D
A — 0 0 0
B 1 — 1 1
C 1 0 — 1
D 1 0 0 —
分数 3 0 1 2
价值 最高 最低 第三 第二
4.3.2因素分析法
1） 对企业影响：正面评价不好量化，选择反面评即假设这个岗位干坏了对企业会有多大 2） 监督管理：包括管理的人数多少和管理层次多少
3） 责任范围：职责面的宽度和深度，即工作的独立性与参与性 4） 沟通技巧：外表沟通和内部沟通的难度 5） 任职资格：学历和工作经验 6） 解决问题的难度： 7） 环境条件：
以上七方面主要适用于非生产线工人 4.3.3职级图
把公司所有的岗位都测评并得出相应的分数，把这些分数分成15个等级或12个等级， 级别 北京办事处 9 8 7 6 董事长/总经理 总经理助理 市场开发部 经理 研发部 副总经理 经理 首席分析基金投资部 基金经理 交易清算部 电脑信息部 法务部 经理 经理 经理 ---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------
人力资源管理笔记
