浅谈某钢铁厂炼焦制气厂四号焦炉工程管理
<写在炼焦制气厂四号焦炉计划投产一周年之际>
某钢铁厂炼焦制气厂四号焦炉工程，于20xx年8月20日破土动工，20xx年3月30日投产推出第一炉焦炭，比业主规定的合同工期七个月提前两天，除去前期改线占用近一个月时间，实际施工工期只有六个月零十天，日历天数196天，参照国家定额工期提前近六个月，计划总投资五千四百万元人民币，工程质量优良。投产一个月即达到设计能力，使用近一年看无论是炉体砌筑质量，还是设备运转水平，都远远好于该厂原有三座焦炉，创国内焦炉建筑史上的一个较好水平。该工程监理由我们xxx工程建设监理公司负责，某钢铁厂炼焦制气厂代表某钢铁厂行使业主权力，xxx建设总公司负责该工程项目的施工。
一、 工程概况
某钢铁厂炼焦制气厂四号焦炉工程是在该厂1#焦炉服役多年，炉体损坏严重的情况下，某钢铁厂为了节约外购焦炭资金，提高炼铁用焦炭质量，所实施的短平快项目，该炉炉型为55Ⅱ型炉，采用双联火道，废气循环，焦炉煤气下喷，贫煤气侧入的复热式大容积焦炉，共36孔，炭化室高度5.5米，年产焦炭36万吨，日外供煤气21万立方米。
四号焦炉位置位于炼焦制气厂内原有3#焦炉的东侧。该位置地上有一座供原有三座焦炉共用的36米高熄焦塔，地下有一条走向某钢铁厂二炼铁厂的煤气管道，横穿四号焦炉，地表还有环厂区的明渠及电缆沟，开工前必须先在厂区原2#焦炉西侧建熄焦塔及附属设施一套，确保原有三座焦炉生产的正常运行。沿厂区东南外线重新布设煤气管道，明渠、电缆沟电缆并与原管线合口完
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毕后，焦炉基础方可正式开工。施工难度相当大，工期又非常紧张。
二、精干的工程管理组织机构，严密的工程管理制度是项目得以实施的有利保障
众所周知：“一切事物的成败，人的因素是第一的。”某钢铁厂三环监理公司于永江经理在公司工作报告中曾指出，“高素质的监理人才和强有力的组织是企业充满活力和前途的源泉。”四号焦炉工程开始，某钢铁厂就从当时工程管理处抽调一名副处长，四名工程技术人员，从基建技术处抽调一名熟悉工程质量管理业务的工程技术人员。组建工程调度室，按照国际流行工程管理方式，模拟工程监理。对工程质量、进度、投资进行全方位的控制。副处长侯占山担任工程调度室调度长，对内负责监理机构内部人员的组织与协调，对外负责工程项目施工组织与协调，负责就工程中的设计、材料设备供应等问题与业主的沟通与联系，对监理目标的实施负总责。五名工程施工监理人员，按照专业特点，现场项目分布情况，建立了矩阵式监理组织模式，各自负责工程施工中的质量检查，进度跟踪，工程量的核验等监理目标范围内所需进行的控制工作，发现重大问题及时反馈给调度长。特别指出的是我们这六名监理人员全部来自唐扩一、二、三期的工程建设的施工管理人员，具有较丰富的大型工程施工组织与管理经验，文化素质较高，都具有中级以上职称。由他们组成的监理组织，属于智力密集型管理机构，平均年龄40岁，精力充沛。在工作中无论是调度长，还是监理人员都把主要精力用于解决现场问题，各司其职，各尽其责，管理跨度适中，各级人员一专多能，办事效率高，扯皮少。调度长充分信任监理人员，监理人员及时向调度长反映施工现场发生的各种问题，共同研究解决问题的办法，是个务实的、有凝聚力的组织整体。
在注重自身组织机构管理的同时，为了便于施工组织协调，提高办事效率，
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明确各施工管理层的责任，缩短解决问题的时间，工程一开始我们就和业主商定建立了监理组织外部协调管理层次。既由业主负责带头的决策层，由监理方主抓的组织协调层，由施工单位负责的施工执行层。对重大的设计方案改动，总体网络计划的调整，投资的增减，监理单位根据实际情况拿出建议后，报请决策层批准，充分尊重业主的意见。组织协调层牢固树立“现场第一意识，一切为施工现场服务”。协调业主方与施工单位发生的争议，对监理工作中的各项目标，实施具体的目标规划、计划控制和协调。四号焦炉的炉型与该厂原有的三座焦炉炉型基本一致，并且该工程投产后将有许多设备与原三座焦炉互换使用。随时听取生产技术人员的意见，在该工程中我们认识到有很多益处。避免了许多在原有三座焦炉投产后发现的设计施工的不足。例如三号焦炉投产后，由于熄焦车轨道基础与焦炉基础相距较近，两基础底标高又相差太大，熄焦车行走时基础偏位下沉，造成生产停产修正轨道现象频繁，生产技术人员提出这一意见后，调度长立即与业主沟通，业主与设计院联系后，设计方将原轨道改为地下框架形式，框架基础直接落在与焦炉基础同标高的土层上。一年后的回访中，生产满意，虽然增加了造价，但减少了生产中停产检修时间，大大提高了生产产量。
工程管理是一个庞大的系统工程，它包括多个施工项目，项目中的不同施工工序又由不同施工队负责施工，如何将他们组织、控制和协调好难度是非常大的。稍不留意处理不当都将给工程各方造成费用的增加、工期的延误、质量的永久性缺陷。为了协调好方方面面的关系，高效准确无误的解决施工中出现的问题，作为施工组织者，我们根据需要建立了各种协调会议制度。即最有权威决策效果的一、三、五的工程例会，每周四上午的设备协调会，下午的质量通报会，设计图纸的交底会，施工方案讨论会，解决重大技术问题的专题会。
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每个会议对于提出的问题，经过充分讨论后，立即拍板决策，并形成纪要存档，会后认真检查落实。例如：焦炉基础底板施工中，抵抗墙处所用的φ32钢筋，负责供应的材料设备处大库缺货，工程例会上负责施工的xxx提出急用。调度长在会上当即与业主商定，由设备处立即组织用现金购买。第二天中午三十吨钢材准时运抵施工现场，避免了一起施工索赔事件的发生，保证了施工工期的需要。
三、强化总体网络计划的管理，抢进度、抓关键、保重点，组织分阶段攻坚。
由于四号焦炉工程是在原有三座焦炉基础上的扩建和延伸，是在原有厂区内新增一套焦炉及附属配套项目，工程一开始就面临边改建改线、边设计、边施工的三边问题。在审查初步设计和部分设计图纸后，根据初步掌握的工程项目数量及相互工艺、逻辑关系，研究了施工组织的逻辑关系后，依据业主下达的建设项目总进度计划，编制了总体网络计划初稿，又根据施工单位的施工力量及业主提供的材料设备供应合同。在避免不必要的瞬时施工机械、人力及材料设备供应高峰的情况下，重新修改了总体网络计划，修改后总体网络计划中焦炉本体工程为关键线路工程。关键线路上有四大关键工作：焦炉基础砼工程、炉体砌筑工程、烘炉前护炉铁件安装工程、热态烘炉及热态设备调试及设备安装工程。为了确保总体网络计划关键节点准时扣网，我们又编制了工程开工前改建、改线前期准备阶段网络计划，四大关键工作分阶段的分解网络计划。并将这些计划下发给各有关单位，以便他们在施工中执行与配合。在施工中我们强化网络计划控制的办法是，用每周下达的周计划，确保月计划，用每月下达的月计划保总体网络计划。对周计划实行现场跟踪检查，强调计划执行中的严肃性。一旦发现有拖网现象，立即调查清楚，将信息反馈给调度长，以便及时
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采取补救措施。例如在焦炉基础砼施工中，由于改线工程占用基础施工时间较多，九月二十日焦炉基础才具备正式开工条件。总体网络计划中下一步工程为炉体砌筑工程，开工日期十月十五日，根据当时气温条件既使采用加早强剂，砼达到满足砌筑条件也至少需七天，那么基础顶板砼至少要在十月八日施工完毕，按原计划执行是无论如何完不成。调度长和监理人员及早发现这一问题，经与施工单位的技术人员反复研究设计图纸后，决定将与基础顶板一块施工的抵抗墙拖到十月十五日浇筑完，基础顶板施工提前到十月八日施工完毕。确保了十月十五日焦炉炉体砌筑工程准时开工。
在四号焦炉工程中，网络计划技术的应用得到充分发挥，从总体网络计划整体看，关键节点清晰，便于分阶段组织攻坚，前后紧张有序。从网络计划的执行看，分解网络计划内的各项目之间逻辑关系清楚，便于有重点地组织，协调材料、人员、设备进场，可操作性强。具体实施如下：
第一阶段焦炉基础砼工程施工，该部分工程共五项，筏式基础底板、柱、顶板；南北烟道大棚基础，阶段网络计划中将技术复杂的基础、柱、顶板工程作为关键线路工程，烟道工程、大棚基础工程作为非关键线路工程。施工中我们重点抓砼浇灌形象。该部分工程施工工期为三十天，砼总计3000立方米，施工单位混凝土搅拌站每班75立方米。根据设计图纸我们经过与施工单位的工程技术人员反复研究，确定混凝土浇筑向主线工程倾斜，兼顾非关键线路工程施工，缩小混凝土高峰浇灌量与低峰浇灌量的差值，要求施工单位按照平均日浇灌150立方米混凝土，组织各专业工种的配置。该均值大于三号焦炉该部位工程施工中日浇灌混凝土50立方米值。保证了工期，节约了工程投资。
第二阶段炉体砌筑工程，该部分工程关键线路工程为铺炉底砖、小烟道砌筑、蓄热室砌筑、斜道砌筑、炭化室砌筑、炉顶砖砌筑。非关键线路为砌筑用
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某钢厂炼焦制气厂四号焦炉监理总结
