七、 中国联通相关资料延伸阅读
7.1 一场没有笔试的选秀
“在此之后，我再也不敢看超女、红楼选秀这样的节目，太残酷了”。魏炜的感受来自于他自己亲身参与的一场具有同样残酷性的公开招聘活动，虽然他在这次招聘中是胜利者，成功地从中国联通广东珠海公司总经理升任中国联通上海分公司副总经理，但心里却留下了对PK这个词的“阴影”和对自己能力的无穷信心，魏炜说：“如果要让我参与央视《绝对挑战》，我想我肯定能笑到最后，我从来没有这么相信过我自己。” 而同样紧张的不只郭建利、魏炜这些考生，从公司管理层在今年1月底决定要公开招聘起，郭晓科，中国联通人力资源部总经理就一直没有睡过踏实觉。
“这是中国联通历史上第一次这么大规模的公开招聘”，郭晓科说，从组织安排到流程设计都压在他身上。 当G网和C网分开运营后，随之而来的是全国15省中高层职位的空缺。对实际市场掌控和操作能力考察是这次招聘的特点，由于其过程组织的严密和人才选拔的针对性，国资委有意将之树立为加快推进中央企业公开招聘中高层管理者和内部竞聘上岗工作的范例和标杆。
本期案例通过还原此次招聘的流程、设计与模型，希望给后来者带来更科学的招聘模式的探索。请看本期案例——《一场没有笔试的选秀》。 30分钟解读200个数据 ——过程设计和控制
4月7日，北京北郊的稻香湖度假酒店，郭建利、魏炜和其他31人静静地等在一间会议室里，会议室里有中国联通监察室的人员监督，他们已经抽完号，将根据抽到的纸片上的分组和顺序分别进入A、B两个考场，接受最后一轮的面试。面试的主考官是中国联通最高管理层董事会的10名成员。
“典型题目是对实际案例的分析，只有1个小时时间，半个小时读题思考，半个小时回答”，郭建利说。郭在这次招聘中由联通河北秦皇岛公司总经理升任联通北京公司副总经理。
郭建利在描述拿到题后的情景：“三四页纸密密麻麻的字，近200个数据，我需要从这些数据中分析目前公司的状态、竞争环境、需要采取的针对性措施，前10分钟，脑子里基本是一片空白，后来才慢慢平静下来读题，旁边还有中国联通人力资源部副总经理张鹏‘残酷’地拿着一个表不停报时：”10分钟、20分钟、时间到‘。“ “其实我也不忍”，张鹏说，“一轮一轮PK确实很残酷。” “紧张得不行”，郭建利说。
为成功完成此次公开招聘工作，在今年1月26日董事会决定以公开招聘的形式为省市补充主管营销的副总经理后，中国联通专门成立了公开招聘办公室，并引入了顶尖人物国际咨询对招聘过程和评价标准进行设计。通过与咨询公司反复研讨，制定了详细的工作计划和实施方案，组建了由公司内外部专家组成的工作团队。 “然后，各省分公司提需求，我们积极准备资料”，郭晓科说，2月5日第二次董事会讨论公开招聘职位和公开招聘方案，从决定到具体人数的框架方案指标出来只有10天时间。
2月8日中国联通向社会公开发布信息，面向全国电信运营行业公开招聘15个省分公司的副总经理。 “中国联通600多名地市级公司总经理超过一半报名参与”，张鹏说。 “应试者在考前半小时方能知道考官组成，每半天更换一次面试试题” ——招聘保护措施犹如“高考”
第一轮是在15个省同时进行，考官是省分公司总经理，总部一个部门的总经理，其他省分公司的一个总经理，总共3名考官。对考官培训的目的是让他们掌握面试方法，统一掌握评分标准。3月17日、18日在15个省同时进行第一轮初试面试，最终到位参加初试的有288人，来自公司内部的240人，其他运营商46人，政府部门的2人。3月21日董事会召开，公布结果确定参加复试人员，3月21日开始复试命题和复试审题。3月23日对参加复试的考官集团公司分管经营工作的副总裁进行培训，3月24将复试的99名考生集中到北京的怡生园度假村，99人中89人来自联通内部，10人来自其他运营商。4月3日董事会确定最终人员，4月6日命题组和审题组在经
31
过培训后开始出题、审题，当天对参加最终面试的考官进行培训。
“参加最终面试的考官是我们公司最高管理层的全体成员，包括董事长常小兵、总裁尚冰”，郭晓科说，4月7日到9日，集中在北京的稻香湖，对33人进行最终面试，同时进行领导力风格、个性、情商的测试，最终选出16位比较突出的，由考官交叉面试，即10个考官分成A、B两组，在这一组通过的人员推荐到另一组再进行一次谈问，实际最后通过人员与10个公司最高管理层每个人都见过面。4月11日公司开了一次董事会，决定了最终14人的考察人选，后面的一些情况就按照传统的党管干部的原则，对14人进行公示和组织考察、民主测评，要求这些人员在4月23日到拟任职公司了解和熟悉情况。
为保证此次招聘工作真正做到客观、公正，招聘办公室也采取了一系列有效的措施：一是领导不干预考官的具体工作，所有程序均按既定规则执行，在每轮面试结果交党组会讨论决策前，领导不提前查看结果；二是招聘工作统一部署、统一行动，按照相同标准评判；三是对参与此项工作的所有人员提出了严格的纪律和保密要求，采用了许多严格保密措施，如：命题人、审题人、考官与工作人员严格分离；在考试结束前对命题人进行隔离；应试者在考前半小时方能知道考官组成；每半天更换一次面试试题，并对应试者进行严格封闭等；四是咨询机构测评专家与考官相互独立对应试者进行评价，相互印证；五是对面试全过程进行录像，以便复查、复审。
“取消了传统招聘所采用的笔试环节，采用了世界500强企业目前普遍采用并被证实为行之有效的先进测评工具和方法进行面试打分”
——专家介入考察内容和标准设计
此次招聘最大的特点是建立了拟聘岗位的胜任能力素质模型，先定标准再招人。
“这也使考评内容和考评方式得到了确定”，张鹏说，“没有笔试，只有涉及对市场掌控能力和对市场问题的分析判断”。
为了使本次中国联通省公司经营副总的招聘更有针对性和有效性，设计合理的招聘选拔标准是非常重要的前提。为此，专家组在招聘前对联通董事长、总裁、两位副总裁、总部相关部门负责人（C/G网、市场部）及参与此次招聘的15个省公司负责人均进行了单独的访谈。
“主要围绕对此次招聘经营副总的职责澄清，以及该岗位应该具备怎样的条件或者能力展开”，顶尖人物国际咨询高级咨询师戈蕾说。在所有访谈结束后，专家小组对所有访谈中所获取的信息进行了总结和分析；结合对访谈结果的分析和行业标杆的研究，专家小组提取了本次省公司经营副总的招聘标准。并将以此为基础设计相应的测评工具；本次招聘对应聘者的考察将从“硬件”和“软件”两个方面展开。“硬件”主要包括任职资格条件，学历，所具有专业知识和行业经验等方面，“软件”主要关注候选人的能力素质方面；并且对每一项素质进行定义和能力分级。
而在这种思路的引导下，“取消了传统招聘所采用的笔试环节，采用了世界500强企业目前普遍采用并被证实为行之有效的先进测评工具和方法进行面试打分”。戈蕾说，各个阶段有不同的任务：在资格审查过程中，力求通过查看应试者的过往绩效和工作情况，考察和评估其过去的行为、经验和能力，从而预测应试者未来是否能够胜任拟聘岗位的工作。初试采用行为面试和开放式问题面试，重点考察应试者基本素质和专业工作经验及过往绩效这几点，我们在行为和情境面试中均设计了相应的行为问题和情境案例。比如：在过去的工作你是如何面对压力和挑战的？或者给一个真实的案例，描述当地的市场亏损现况，请候选人分析及回答，从而判断其是否具备该项素质，如果具备，又是在哪个等级。
复试采用半结构化行为面试，重点测评应试者的业务组织和管理能力以及领导潜力。最终面试采用了先进的案例分析与行为面试结合的“情景面试”以及“PDP领导风格测试”、“SEI领导情商测试”等面试工具，重点测评应试者综合素质和领导能力。
“为了对联通体系外部参加应聘人员的公平，在题目设计时尽量避开了以联通为案例分析主题的题目，代之以某运营商遭遇到的市场问题，无论来自固网还是移动运营商都可以回答，但不熟悉营销则肯定难以通过。”中国联通招聘出题组组长、联通CDMA营销部副总经理李晓民说，“这些都是真实发生过的事情，每道题中都埋藏有若干企业经营上存在的问题，应聘者需要从海量的经营数据中找出关键点，并提出解决办法就能得分，如果找不到问题或者解决的办法没有操作性，那就会扣分。”
32
由于此次招聘到的人将是中国联通各省业务的具体操盘手，关系到中国联通未来业务的具体发展，也是为未来联通储蓄更高级别的管理者，55位公司中高层管理者亲自担任考官，在每一轮面试前，所有考官都参加了专业系统的招聘技能培训。公司组建了高层次、高级别的考官队伍，明确初试考官由省分公司总经理和总部部门总经理等资深专家组成；复试主考官由集团公司分管经营工作的副总裁担任；最终面试由董事长、总裁亲自担任主考官，公司全体党组成员共同出任考官。
7.2 中国联通内控之路
2006年年末，在中国联通[3.69 -1.34% 股吧 研报]内控建设阶段性总结会上，集团公司董事长对内控建设工作的总结是，“中国联通的内控建设是公司成立以来最为重大的一次管理变革，也是最卓有成效的一次重大管理活动”。
当初这一评价，成为包括杨军在内的中国联通内控人始终关注内控、勇于进行内控建设和改革的最大动力。 内控从风险梳理开始
回顾2005年开始的内控之路，那是一段极为艰苦而难忘的经历。
作为一家在大陆、香港以及美国三地上市的企业，实施内部控制势在必行。但当时国内启动内控建设的企业少之又少，几乎没有经验可以借鉴。
为了打开企业内控建设的突破点，中国联通决定从风险梳理入手。
“企业的风险无处不在，但风险管理如何与企业的制度和流程相结合，有效落地于日常的管控，这是全面风险管理的目标也是难点。”杨军表示。
在杨军看来，找到那些影响企业的重大风险并描述出来，对企业内控建设来说是非常重要的一个环节，也是不能忽视和跳跃而过的环节。否则，企业内控建设将很有可能只是一个浮于面上的壳，其生命力也不会长远。 正是基于中国联通内控建设组织者及实施成员对风险管控上的一致认识，中国联通自上而下地对企业运行中存在的10大风险点、80多个风险小项进行了梳理和确认。
同时，中国联通研究制定了一套具体的实施办法和步骤，并按“七有、四到位”，即有目标、有措施、有责任人、有完成时限、有监督、有考核、有总结评估和宣传到位、渠道到位、资源到位、支撑到位的工作标准组织各级单位开展系统化的实施工作。
杨军表示，“精心的事前准备和规划是非常重要的，其不仅可以保证企业顺利地开展内控建设工作，也有利于企业更有效地降低内控实施成本，提高成效度。” 集中力量试点到全面铺开
内控规范的落地主要表现在“制度建立的健全性”和“规范执行的有效性”两大方面。因此，杨军认为，内控制度在企业的具体规范更需要符合企业的客观实际以及严格遵守“效率”和“质量”双协同的原则。
而企业内部控制环境与控制活动涉及点多面广，环节步骤繁多，杨军建议，就集团化的企业而言，选取一至两个分、子公司开展内控试点是非常重要的，而非集团化的企业也可以从企业内部的若干环节、若干部门试点后再层层推广。“在试点过程中，企业需要投入相当的精力，不断地使内控制度更为标准化、更为合理化，这将高效带动和指引其他层面或公司来全面铺开内控建设，提高实施效率。”据了解，中国联通开展内控建设初期，就是选取了两个试点省铺开。集团组织各业务、支撑和管理部门，通过在试点单位较长一段时期的集中蹲点，从挖掘和解剖风险开始着手，对应现有制度流程设计和更新进行深入的研究和讨论，最终探索出了一套完整并行之有效的内控建设实施方案和实施路径。 内控建设的“软硬兼备”
如果说信息化建设是内控建设的硬件条件之一，那么，人才储备则是关系到内控建设成败与否的关键“软件”要素。
但是，内控人才的成长和储备，并不仅仅依靠培训就可以达成，更多的是让人去经历实操的经验积累。因此，在内控建设尤其是制度设计阶段，如果完全借力于外部中介机构，企业内部的人才储备将很难达成或相对缓慢达成。
33
如果内控建设期间有一批员工亲力亲为，公司在内控建设成本、执行效率和落实效果等方面将同步达到预期目标，即一定程度上做到了“降本增效”，有机解决了内控建设期间成本性、效益性、效率性的协同问题，并且通过这些内控人才的参与性培养和储备，还能将其长期发挥作用于企业的价值管理。
据了解，中国联通在集团、省、地市建立了三级内控人才库[2.95 0.00%]，这些人员不仅可以为驻地分、子公司提供专业的内控持续化建设和维护的保证，也是每年两次代表集团公司管理层对全国各分、子公司的内控进行测评的内控专家库成员。这有力地推动了公司内控长效机制的建立和健全。 以内部评审巩固内控成果
内控建设对企业而言是一项没有穷尽的工作，这就需要一套监督机制对企业内控工作的成果进行巩固，对企业内控建设的进程有所推进。
对此，杨军建议说，一是要在企业内组织内控考试、评比，将内控制度和流程分解到各岗位，组织应知应会巡考，通过考试加深员工对内控的理解和认识，真正形成内控管理技术，通过内控管理技术的广泛运用推动内控文化的落地生根壮大；二是内控评审模板要规范化，中国联通制定了一套完整的评审底稿，这套评审底稿也会根据每年风险点和管理重点实时更新，从而保证了评审人员和被评单位的有效对话机制，也大大提高了评审的效率；三是交叉检查回头看，建立第三方独立的内部评审机制，这对避免自身评价可能存在的短板非常有益，也解决了自我评价中“为评价而评价”的问题，同时对评审发现的问题，安排相当层面的通报，督促限期整改。
四是纳入绩效考评，中国联通自开展内控建设以来，坚持将内控建设列入每年的公司绩效考评体系中，对内外评审发现的问题及整改情况，视情节不同分别挂钩于绩效考核。
作为经历了一次内控建设洗礼的会计人，杨军自然地对公司内控的后续建设和维护问题也极为关注。现阶段，杨军更为关注内控建设如何与风险管理随行、如何实时有效控制以及如何进一步提升内控评审人员的专业素质等方面。
34
如需获取中国联通本年度校园招聘最新进度
了解最新中国联通笔经面经资料及招聘内幕、与同样关注该企业的应届毕业生交流讨论 敬请关注大街网中国联通
2013校园招聘公共主页
http://cu.dajie.com/
如需获取2013年度校园招聘第一手动态信息 敬请关注大街网新浪微博@应届生校园招聘
http://weibo.com/yjsxyzp
欢迎关注大街网官方微博@大街网
http://e.weibo.com/dajiewang
声明：中国联通校园招聘大礼包是大街网（www.dajie.com）2013年度大学生就业指导系列公益活动提供的文档，免费向大学生提供下载浏览，请不要用于其它商业用途。本文档内容来源于互联网信息的收集和整合。大街网无法保证该公司每年招聘流程或者细节完全相同，为此可能造成的误解或损失，与大街网无关。
35
中国联通2013校园招聘大礼包 - 笔试面试经验汇总@大街网@应届生校园招聘 制作 - 图文
