浅谈国有企业全面预算管理过程中的突出问题与对策建议
龚莉琳
【摘 要】【摘 要】随着国有企业改革进程的加快，全面预算管理在企业管理中的作用日益显著，但仍存在不少问题。本文以全面预算管理理论为基础，对国有企业在生产经营过程中遇到的预算管理方面问题进行分析分解，并在此基础上提出加强国有企业全面预算管理的对策建议，以期对国有企业的全面预算管理提供借鉴。
【期刊名称】中国经贸 【年(卷),期】2024(000)014 【总页数】2
【关键词】【关键词】国有企业；全面预算管理；问题与对策
一、 全面预算概述
全面预算管理是以全面预算为基础，一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，是管理会计的重要内容之一，此项工作可将企业的战略目标、战略规划和经营目标有机结合起来，通过预算编制，执行、控制、分析、考核等环节促使企业战略落地，增强国有企业的核心竞争力，实现企业价值最大化。现阶段，提高预算管理水平，已成为国有企业管理中非常重要的一项管理工作。
随着中国经济体制改革的不断深入，国家经贸委把“ 推行全面预算管理”写入 《 关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中， 紧接着，又颁布了《 中央企业财务预算管理暂行办法》，标志我国开展全面预算管理进入到崭新的时期。 通过不断的实施总结，已取得一定成绩，但是在国有
企业推行过程中也出现了一些问题。现就国有企业在实现全面预算管理过程中出现的问题进行分析，并对问题提出解决思路。
二、国有企业在全面预算管理工作中遇到的问题
现阶段，全面预算管理工作在国有企业管理工作中的作用日益显现，但在实际工作中，仍会出现误区和盲点，对全面预算缺乏科学和统一的认识，如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。具体表现在： 1.预算编制缺乏良好的基础环境
预算编制缺乏全员的足够重视，目前在国有企业编制全面预算的工作初期，各业务部门对全面预算认识不足，不够重视，都认为核算数据在财务，预算就是财务部门的事，跟自己无关，未参与到预算编制来，对最终的预算数据也不知晓，对如何实现企业发展目标概念模糊，预算把握不到位，盲目工作，甚至出现“预算无用论”的观点，这些观念和想法都是对全面预算管理缺乏科学、全面的认识，以致于预算编制不科学。另外，全面预算工作缺乏一套完整、有效的组织体系支持。
2.预算编制过程沟通不足，易造成预算编制与实际脱节
在预算编制过程中未分别由业务部门依职责编制，相关业务部门不配合业务相关数据的提供，财务部门只能是根据已知历史数据来预计预算情况，造成与实际脱节。另外，在企业的预算编制过程中，很多情形是以自上而下的权威式模式进行编制，下级服从上级即可，并不利于充分调动各个参股、控股和子公司预算编制与执行积极性。与此同时，由于缺少上下级部门、部门之间充分沟通，预算目标编制准确性方面还有待于改善的。
3.预算控制不足，易导致出现预算偏差
预算控制过程中，未将预算执行情况与生产经营状况相结合，以致控制效率低下。如：未对预算执行情况进行科学的、全程的、动态跟踪，对预算管控力度、时效性与全面性有待加强；另外，一些国有企业在预算执行中未定期进行预算控制，而仅在预算期满时对指标进行考核，不能在全过程反馈预算执行情况，并及时地进行纠偏与调整。
预算控制将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行与监控、预算考核和评价形成的一个含编制、执行与控制（即事前、事中和事后）的一个全过程控制系统，而部分国有企业预算管理则强调预算编制，对预算的执行与控制重视不够，重编制，轻执行。 有些企业全面预算编制完成后，忽略了在执行过程中的控制，有些费用执行过半已经快超预算了而相关责任部门却不自知，让预算形同虚设，未能发挥出相应管理作用。 4.对预算执行情况的分析、 评价和考核不到位
在对预算执行情况的分析中，收集的数据不详细，提供分析报告未从业务及其他多角度出发，不能为企业管理层提供正确决策的依据。还有的国有企业的预算分析数据就是一堆财务数据，没从专业角度并结合业务情况来揭露关键性指标的影响以期纠偏。另在实施预算管理过程中，多以历史指标作为预算分析主要数据，忽略标杆企业的实际数据，相关行业和经济环境变化的数据。与此同时，在进行预算考核时只考虑财务指标，未考虑到非财务指标对企业的影响，以至考核未达到企业要求的与战略目标一致的结果。
三、国有企业加强全面预算管理的对策建议
1.全面预算管理的顺利推行与有效实施，需要建立良好的基础环境
全面预算管理是一项涉及整个企业的全局性、系统性和综合性的管理工作，典型的一把手工程，它既涉及企业战略目标的实现，也会影响企业的日常管理。 也就是说全面预算管理要想取得预期效果，各级领导必须高度重视并积极支持全面预算管理工作，带头维护预算权威，在整个企业层面倡导全面预算管理的文化和理念。如：一把手可参与到年度全面预算工作布置会议里来，听取各部门预算工作安排及编制思路并提出看法建议，让各业务部门对预算工作引起足够重视；对预算进行审批下发等。
（1）强化预算管理全员参与，提升预算管理水平
全面预算管理涉及到企业经营管理的各个方面，需要各部门全体员工的参与、配合。全体员工才是全面预算的执行者，有了他们的支持，预算质量才能得到保障。所以首先：应当重视对全体员工的宣传教育，如会议、企业文化等方面的宣传，让其积极、主动地参与到预算管理工作中来；另外，各个业务部门应设置预算专（兼）职员，作为同预算汇总部门的专门联络员，必要时可系统全面的参加相关算知识培训，将相关预算知识传递到各自部门，以此来提高各部门预算编制的有效性和可执行性，让员工树立主人翁意识、建立全面预算管理思想，建立全面预算管理知识体系。 （2）完善预算管理的组织体系
企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。一般情况应设置预算管理委员会，由企业负责人任主任，总会计师任副主任，其成员一般包括各副总及主要职能部门负责人等。下设预算管理委员工作机构可设在财务部，工作人员除了财务部门人员外还需有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参
加。
2.积极应用更先进的预算方法，提升预算编制水平
全面预算通常由三部分组成：业务预算（即经营预算）、专项预算（即投融资预算）和财务预算组成，国有企业编制全面预算时，可采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式，首先上级下达预算编制的指导意见，下级上报预算草案、审查平衡、审议批准，下达执行等。在上下结合过程中有可能会出现博弈情况，预算管理委员会希望把效益做好，而下级希望留有充分的余地，则要求要审查平衡过程中，从企业发展全局角度进行审查，对每项预算支出的必要性进行客观分析，对不可控的支出合理控制，而对可控的费用则一定要严格把控，如企业管理费用中业务招待费的支出预算应较上年下降5%左右，收入成本比需与上年及同行业水平进行比较分析，看是在哪些方面过于松弛，用收入成本比等比率判断是否出现效益下降情况，人工成本的上升是否属于合理范围。总的说来，全面预算的编制过程，是一个上下协调反复沟通的过程，这样才能有效避免预算目标脱离实际，提高编制的科学性、合理性与可行性。另一方面，在预算编制方法的选择上，要结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，选择合适的预算编制方法：如产品制造类企业可考虑采用弹性预算编制预算；工程服务类、研发类企业可根据项目管理需要采取项目预算；而有一定管理基础的企业可采用滚动预算法编制预算。 3.加强预算执行，强化预算控制、做好预算分析
在预算执行过程中，可通过月、季度或年度开展经济活动分析会等方式，以正式的形式提出预算的执行情况，及产生偏差的程度，以提示相关业务部门了解执行情况并查找差异产生的原因。而对于预算完成较好情况下还应分析是编制
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