姓名：徐义法学号：题目：有关供应链管理的案例分析 201201030931
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有关供应链管理的案例分析
摘要 供应链是指从采购原材料开始，制成中间产品（如零部件）以及最终产
品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构。这一系统能否达到整体绩效最优取决于对他的整体协调与控制，因而产生了供应链管理的概念。供应链管理就是使围绕核心企业建立的供应链最优化，能以最低的成本使供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程，包括工作流（work flow），实物流(physical flow)，资金流(funds flow)和信息流(information flow)，均能有效操作，把合适的产品以合理的价格送到从消费者手上。
关键词 需求预测 库存和生产计划 供应链的响应
正文
随着社会的进步、技术的发展尤其是信息技术的发展,供应链管理理念的实现得到了实质性的突 破。从早期的MRP／MRP Ⅱ,到QR／ECR、TQC、 CIM、BRP、ERP,以及近期广泛应用推广的CRM、 LIS、KM、DW／DM、SCS,特别是VMI、JMI、CFAR、 CPFR等,使供应链管理从萌芽、起步、形成进入了 成熟和全面发展阶段。尤其自二十世纪九十年代以来，全球经济一体化加剧，全球市场逐步完善，科技迅猛发展，导致产皮生命周期你越来越短（如图1），原有的产供销体系已不能满足市场要求，供应链管理势在必行。【1】
图1 产品生命周期不断缩减【2】
以下为世界服装有限公司的供应链管理案例分析。
案例 世界服装有限公司的供应链管理案例分析
世界服装有限公司成立于1959*年1月13日，总部位于神户，早起从事毛衣批发，90年代后，该公司在大悦700家商店销售40多种不同品牌服饰，1998年，公司员工数为2394人。到2000年3月31日为止的1999财政年度，世界服装公司的净销售额18亿美元，净收入为3200万美元。即使如此，该公司仍然具有很大的增长空间，因为它目前仅占有日本服装市场不足3.5%的份额。
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（一）市场简介
日本的服装销售，同美国一样，具有产品生命周期短和需求非常不确定等特征。并且最近几年，随着一些大型零售商进入日本市场，国际化的竞争已日益加剧，然而美国和日本的服装零售之间仍然存在一些显著地差异，尤其在地产成本和产品品种标准方面。
1、零售空间的高成本和百货公司的作用
事实上，百货公司一般抽取供应商在百货公司内进行销售的销售额的大部分—在那些为止最好的百货公司该比率高大60%。在百货公司和供应商之间存在各种不同的商定。由于在销售过程中，供应商持有存货，百货公司没有风险，在另一种极端的情形下，百货公司提供了产品销售的场地，而库存风险及有关产品品种、数量、定价等的决策权则保留在供应商手中。
2、产品多样化
日本和美国妇女在尺码范围和合身方面差异很大。传统的密切社会关系使得日本的大部分人群具有相似性，这就使得日本比美国在尺码范围上要少得多，实际上，日本质量协会（Nippon Hinsutsu kyokai）对本国所有的服装产品的标准尺寸、标签、和分类做了规定。对于那些顾客是年轻女性的品牌（小于25岁），下装一般只有2~3种尺寸，而其上装和外套则只有一种尺寸。日本的地理面积相对较小，其后方面的变化也比美国小，这就使得商店中的品种差异更小。然而，世界服装公司的品牌同样受到快速变化的时尚潮流的挑战，他们依然要维持在新产品开发上的节奏。 （二）世界服装公司
1,、组织结构
世界服装公司近40个品牌都面对不同的顾客群。针对不同的品牌（年销售额小于4500万美元），世界服装公司组建了独立的商业团队。尽管不同品牌的经营相互独立他们依然可以相互学习成功和挑战上网经验。每六个月，世界服装公司的战略团队会对公司的每一个品牌、竞争对手的品牌和市场上的其他品牌进行评估。 2、信息系统
世界服装公司为spa业务开发的信息系统自1993年以来就一直在收集销售信息。并且每天根据商店/sku（商店内物品的品种、大小、颜色）的情况对数据进行更新。该种系统还能对存货的进出—如货物装运到商店、商店之间商品的调拨，从商店退货到分销中心等，进行跟踪和记录。所有公司员工可以通过电脑连接到销售和库存的数据，时间上仅仅滞后一天。 3、制造
制造部门一般同大约20个供应商合作，并通过商业会员机构网络同一定数量的供应商保持关系。高级管理人员认为公司产品的时尚型使得应该在国内制造不过当产品用于出口时管理人员会继续在本国和海外制造上做出选择。如图2所示。 (三)追求供应链的响应
“面对快速变化的外部因素，我们该如何提升整个供应链的响应速度？”对于许多身处竞争激烈、变幻莫测的市场中的企业来说，需要经常这样自问。无疑，对于供应链的管理是这些企业需要重点考虑的问题。不过，仅仅依靠优化供应链的各个环节，透过纯粹的计划、预测算法技术来实现对市场需求
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信息的准确预测已经远远不够，思维的重点需要改变。企业将考虑的是如何以速度为重点，提升整体的效率和整体的最优化，亦即是打造一条“极速”供应链。
供应链管理是该公司品牌管理的重要部分。公司强调在正确的时间将正确的商品放在正确的商店内的重要性，并将此作为公司最大程度获利的一种途径。相应的，预测和库存计划、制造过程和供应商关系在公司中起到了至关重要的作用。
该公司的供应链管理基于SPARCS系统（super 、production、apparel、retail、consumer satisfaction）。公司untitled品牌的目标顾客是25~29岁的年轻女性。在2000财政年度，该dpa品牌的年销售额约为2.5亿美元。产品每年换季两次（秋冬和春夏）新产品每两周增加一次。为保持新产品的聚焦度，世界服装公司需要其设计师对目标消费者进行确认。因而untitled品牌的首席设计师是一个35岁的女士，助理设计师大约25岁。与公司签约的三名世界服饰员工则负则那些“时令”服装品牌，花色等方面的工作，从而协助untitled的设计师，到1998年度，untitled品牌遍及110家零售店。
图2
（三）需求预测
需求预测的目的在于通过充分利用现在和过去的历史数据、考虑未来各种影响因素，结合本企业的实际情况，采用合适的科学分析方法，提出切合实际的需求目标，从而定制订购需求计划，指导原材料或商品订货。库存控制。必要设施的配合等企业物流工作的开展。
需求预测是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策提供了依据。既然企业生产的目的是向社会提供产品或服务，其生产决策
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无疑会很大程度地受到需求预测的影响。需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。
对untitled的经理们，预测过程分为两步：进行“最初需求预测”和在早起销售数据的基础之上对该预测进行更新。在遵循需求预测的过程中，untitled同世界服装公司的其他品牌一样，实施pdca（计划-执行-检查-实施）循环以持续改善其预测过程。通过对过去预测精度的追踪，了解产生这些误差的原因，从过去的错误中汲取经验教训，从而对未来做出更好的预测。
1、最初需求预测
最初需求预测可分为两步：首先推算总需求预测，分为“分销方需求”“品类预测”两种不同的方式.。第二个阶段包括根据可能的需求将不同的品类SKU进行评级，并结合评级和总预测量推算出产品品类级别的与测量。
（1）总需求预测
有两种计算方法：一是从“分销方”开始，建立在每个店铺推算出的销售预测之上；另一种计算方法从“品类方”开始，建立在每个品类的总需求之上。具体如图3所示。【4】
图3
（2）单个品类分级的obermeyer方法
品类层次的需求可在obermeyer方法 的基础上从总需求种得到。Obermeyer方法来自滑雪衫制造商sport obermeyer的实践经验。Obermeyer方
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法被用来推测品类层的需求预测和相关的需求标准差。不过，在世界服装公司遵循的obermeyer方法过程与原有的obermeyer方法在细节上存在差异。 2、在产品整个生命周期种更新预测
即使是untitled，与其他的服装品牌不一样，为每种产品的预测付出了相当大的努力，但经理们也不得不承认早期的销售数据比他们经过分析得到的需求指示方面呢更有效。经理们根据获得的销售数据对销售预测进行修改。从而在产品的整个生命周期中更新预测
（五）库存和生产计划
世界服装公司的库存和生产计划建立在准确响应方法之上。准确响应强调过多货不足存货成本的重要性，并且建议在库存风险的基础上通过生产计划对这些成本进行控制，同事根据市场信号做出快速响应。通常分为以下三个步骤：a物料准备b第一次订货数量c补货数量。具体可参考图3
结束语
通过对世界服装公司的案例分析，可见，在市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构雨来越复杂的今天实行供应链管理的必要性，或者说供应链就是为适应这一环境而诞生的随着全球化和信息化局啊时代的到来及全球制造的出现，供应兰逐渐打破组织间的隔阂，形成了以核心企业为中心的企业群的风险共担、利益共享、信息透明的联盟运作方式。
注释
【1】摘自《新型供应链管理模型CPFR的案例比较与分析》 牛东来 中国知网.F252
【2】摘自《供应链管理》第三版 马士华 林勇编著 北京：机械工业出版社，2010.7(华章文渊管理学系列)
【3】摘自在《供应链管理》 MBA核心课教学推荐教材 马士华 译 中国人民大学出版社 【4】摘自在《供应链管理》 MBA核心课教学推荐教材 马士华 译 中国人民大学出版社
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