（并购重组）企业并购后的人力资源整合策略潘峻
企业并购后的人力资源整合策略
潘峻
一、企业并购及管理整合
企业并购是企业发展的战略手段之一，许多成长中的企业特别是民营企业经过一段时间的积累后，企业为了得到快速成长、实现规模效应、缩小和竞争对手差距、扩大行业影响力、获取核心研发团队等等，使用并购手段来实现企业的快速扩张愈来愈频繁。而为了确保一项并购的成功，兼并方派出合适工作团队及利用中立第三方对被兼并企业作尽职调查，制定合适的并购方略与并购整合策略具有重要意义。并购的管理整合是指企业在进行并购后，以战略规划为原则、以市场为导向、以制度创新为基础、以技术创新为手段的企业商业模式、组织架构、技术研发、人力资源、企业文化、运营方式等系统性的整合过程。目前在企业并购的实操中，越来越多的企业认识到了并购后整合的重要性，特别是人力资源的整合策略对于实现并购战略的重要性，通过企业并购实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，强调知识资源等软实力的整合力度已愈来愈成为并购的主要动机及价值导向，越来越多的并购企业开始重视人力资源整合，通过人力资源整合经验的分析总结找到有效的整合对策，在人力资源整合实操中不断引人人力资源管理新理念、新工具、新手法已成为人力资源主管的工作重点。人力资源整合工作的重点在于被并购企业人员的安置调整；劳动力队伍重建、劳动合同协议及其管理，企业高层管理人员选聘和匹配；并购主体绩效管理体系的延伸；被并购企业建立新的薪酬激励机制；对企业制度体系进行梳理调整、补充、延伸；并购中辨别、保留、调整和管好核心员工；并购时空降高层团队的选聘；并购中的沟通平台建设及维护、并购整合的全过程员工良好沟通；新企业组织架构的调整和人员编制、制定过渡期的人员保留、离职计划及合同管理等。
二、目前企业并购中人力资源整合存在的主要问题：
在人力资源整合实操中的存在的典型问题有：对企业并购、资产重组后的人力
资源缺乏系统规划，员工看不清职业前景；没有一个统一的考核体系，缺乏切实有效的激励基础；没有形成有效的激励机制，员工积极性受挫，士气下降；优秀人才大量流失，业务发展受阻；重组方对被重组对象的优越感，造成后者的不合作态度；重组双方管理层无法迅速形成相互协作的团队，工作上各自为政，上下级及同级之间缺乏必要沟通与协作；人力资源的整合没有帮助企业在重组以后吸引并留住人才，影响了企业的持续发展。
1、并购双方没有认识到人力资源整合的重要性
在企业并购及并购整合实操中，许多企业特别是并购工作团队通常会把并购整合工作的人员、经费、时间等重点资源放在了对于企业宏观环境分析、行业分析、竞争对手的出价预测、收购方案以及价格的谈判策略上，而对并购整合的系统性工作关注过少，出现低成本收购、高成本运营的局面，甚至由于整合不力导致并购方母体经营陷入困境的局面。对人力资源整合的力度应当像重视战略整合和财务整合一样要化大力气，要像流程重组、文化融合一样统筹解决，对人力资源整合的意义要放在战略的高度来加以理解。
现代企业竞争的实质是人才、人才团队及人力资源管理水平的竞争，人力资本是企业的核心资源，尤其是企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师队伍是企业核心竞争力的体现，企业并购实操中，如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首选课题，而有效地整合并购双方的人力资源是企业并购是否真正成功的重要标准之一。 2、不重视人力资源的尽职调查工作
在并购实操中，许多并购企业没有充分重视并购中的管理整合总体安排，更缺少适用的人力资源整合计划，对人力资源的尽职调查工作认为可有可无。往往并购协议签订之后，整合计划才开始筹划，人力资源主管参与的时间更晚，往往人力资源主管对于并购的总体计划安排、整合策略了解很少，甚至还没有并购目标方了解
的信息多，在并购协议达成之后，才象征性开始对目标企业的调查工作，也没有请权威性第三方对并购目标的人力资源整体情况作尽职调查，也很少投入资源对目标企业的人员结构及绩效薪酬体系进行分析，找到两个企业绩效薪酬的异同点，也没有对目标企业的招聘培训体系进行评估。由于事先缺乏周密的策划，使人力资源整合工作有很大的随意性和盲目性，结果是整合速率极慢，整合成本太高！ 3、并购整合团队中缺乏人力资源经理对人力资源整合全程负责
在一个规范性的并购人力资源整合实操过程中，涉及到方方面面的人员：目标企业的重新聘用的中高层管理团队、目标企业的基层管理人员及核心员工；并购主体母体企业派出的工作团队，包括目标企业的新任经营管理高层团队、财务总监、整合专职人员；并购整合中的中介机构例如会计事务所、律师事务所、管理咨询公司顾问团队等。而在整个并购整合中往往缺乏人力资源经理全程参与、对被并购企业的整合工作中，双方中高层管理团队往往更关注恢复经营、启动生产、研究市场、新技术新工艺的引入、确定投融资策略、制定资金费用的内控措施等等，与人力资源整合工作相比，管理团队更加关心新企业的新项目筹备、新产品投放时机、产品利润率、市场占有率和顾客满意率等等。 4、缺乏良好的沟通平台
企业整合过程特别是整合的前三个月内，并购企业的双方管理团队、特别是被并购企业的各层级员工都迫切想知道并购整合的最新进展，想知道新公司未来的发展方向和经营目标，也关心并购主体的整体实力，关心母体企业的资源投入，员工想知道各自在新公司中的末来位置，关心自已和并购主体企业的薪酬是否一致，关心自已的工作汇报关系，当初的团队配合是否发生变化等；在整合实操中，员工往往得不到这方面的真实信息，并购双方没有建立顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都会出现很多问题；对于文化差异大的企业并购整合中，由于企业高层团队的经营理念、待人处事方法，习惯风气的差异、由于高层主管调整、组织结构的变化、
制度和流程重新梳理、员工绩效考核的重新设定、定岗定编及富余人员的安置等都需要方方面面的深度沟通，不然会引起企业文化层面的冲突，增加了整合困难。 三、要重视企业并购中的人力资源尽职调查
企业并购是项复杂的系统工程，而并购的成功与否取决于众多因素。并购方对目标企业了解的深度和广度是其中重要的因素之一。并购方对目标企业进行必要的调查，有助于并购方对于目标公司方方面面有一个透彻的了解。在并购实操中，一些并购方对目标企业的人力资源尽职调查重视不够、调查范围不全面、调查项目有缺失、调研团队信息整合分析能力不足、尽职调查报告分析不透彻、调研团队和管理整合团队配合沟通不够，并购整合核心人员变动等等都可能给并购的成功操作代来不利影响，而有些并购方盲目自信，仅凭自己对目标企业的初步了解以及直觉就作出最终的决定，结果陷入困境。还有一些目标企业的管理团队不理解尽职调查对于并购方的重要性，也不理解尽职调查对于促成并购交易的重要性，采取抵制或者消极的态度，致使并购谈判及交易失败等。对目标企业的尽职调查内容主要包括企业的沿革与历史、企业所在的区域、企业所在产业，企业的主营产品、企业的营销方式、制造水平、财务现况与财务制度、研究与发展机构设置、技术力量等各种相关的问题。在并购之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个综合诊断，调查公司的组织结构图、人员配置、绩效薪酬福利制度，最关键的是对高层及核心员工有一个预测性分析，分析高层团队及关键员工的能力状况、现有薪酬水平及薪酬期望、薪酬满意度、综合管理能力素质、行业经验及工作经历，为留住聘用高层团队人员打下基础。因为有效的成功地留住关键人员是并购企业后人力资源整合的的中心任务。
人力资源尽职调查的主要目的：掌握目标企业组织架构、人员结构和职责分工、掌握目标企业高层管理团队的特长、分工、运作机制、分析目标企业的人力成本、诊断目标企业人力资源体系的主要问题、掌握目标企业绩效薪酬管理体系、掌
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