HR职能划分三支柱模型:
COE（Ce ntre of Excelle nee or Cen ter of Expertise 域专家）
人力资源专业知识中心或人力资源领
SSC（Shared Service Centre 共享服务中心），
HRBP（Busi ness Parte ner 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大
目的都是\Alignment ” &
概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界” &“混搭”，
\”。 “Alignment ” 与公司业务一致； “Segmentation ” 精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”， 但在中国，99%
HR 真正
的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值一一业务增长很快，但 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助 好支持业务增长。
HR自身的
HR更
重新定位人力资源部门
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人 力资源部门首先要重新定位自己， 从职能导向转向业务导向。 然而，目前中国企业的人力资 源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR的价值创造一一 每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是 在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往 从一个职能块角度提供方案，
然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的
缺
业务领导者总觉得方案隔靴搔痒， 下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策， 乏对一线业务的理解和灵活性。
HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有 人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了
HR的角色进一步细分问题。
将HR的角色一分为三
HR组织重新设计，简单来讲就是将 HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变
HR三支柱模型。
化更有助于提升 HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的
人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什 么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论， HR可以把自己目标客户分成三类： 1)高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持； 管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具； 求主要围绕在解答政策方面的疑问， 并提供便捷的服务支持， 资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化， 介于二者之间。
2)中层
3)员工：他们的需
例如劳动合同、入职手续、薪
第2类客户
第3类客户的需求相对标准化；
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，
为此HRBP( BusinessPartner )角色应运而生，以扮演顾问和 HR客户经理的角色。他们主 要的时间用于挖掘内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求， 从职能导向转向业务导向的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的
HR COE( center of
人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是
expertise )。HRCOE勺角色是领域专家，类似于 HR的技术专家，借助本领域精深的专业技 能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 提供技术支持。
HR的政策、流程和方案，并为 HRBP
如果希望HRBP和HRCO聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出
来。同时，HR的第三类客户一一员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的
可能。因此，这就出现了 HRSS( shared service center 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 服务的满意度和卓越运营负责。
)。HRSS(是HR标准服务的提供
HRBP和HRCO从事务性工作解脱出来，并对
HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的 人力资源总监面临的困境是， 满足了某个业务部门的需要， 不满足，业务部门又会抱怨 HR不解决问题。角色一分为三后，
就会影响整个公司一致性， 如果
HRBP的使命是确保 HR实现
业务导向，贴近业务解决问题； HRCOE勺使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一 致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 命是确保全公司服务交付的一致性。这
3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。
HRSSC勺使
HR BP HR的业务伙伴，确保业务导向
HR BP的角色和职责 HR BP ' s Role and Responsibility
HR BP ( BusinessPartner )通常扮演如下几个角色：
负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴
通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度 /流程/方案
在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置 BP, 以支持日常人员管理。
在中国实施HR BP的关键成功因素:
一项针对已经推行了 HRBP的公司的全球调研［1］发现，有53%勺公司认为BP在本公司的推 行是不成功的，原因在于一一仅仅改个名字并不代表转型成功。 么？笔者认为有如下几点：
HRBP勺关键成功因素是什
1. 发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRB嘅具备业务知识，又
需要全方位掌握人力资源技能。 在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是， 仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普 遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HRBFP勺咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的
HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，
并转化为HR的需求。在转型到 HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 应该干什么，因此还是回到老路来要求
HRBP到底
HRBP因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟
通HRBP的角色，会做什么，不会做什么， 做好期望管理。很多企业因为HRBF到底应该向谁 汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBF向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP当成是自己人，有足够的 ownership来发挥HRBP的作用。
3.
第三个原因是共享服务中心的建
帮助HR BP从事务性工作解脱出来： HRBPt行不成功的
立往往需要3~5年的时间，在过渡期 HRBPt大量的事务性工作还要自己承担，导致 产生挫败感。解决这个问题的办法是在
HRBP
BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们
帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立 后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
HR COE HR的领域专家，确保设计一致性
HR COE (Center of Expertise )通常扮演如下几个角色：
-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案
-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施
-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询
HR职能划分三支柱模型HRBP-3D
