HR职能划分三支柱模型HRBP-3D

由天下分享时间：2024/11/30 5:39:27 加入收藏我要投稿点赞

HR职能划分三支柱模型:

COE（Ce ntre of Excelle nee or Cen ter of Expertise 域专家）

人力资源专业知识中心或人力资源领

SSC（Shared Service Centre 共享服务中心），

HRBP（Busi ness Parte ner 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大

目的都是\Alignment ” &

概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界” &“混搭”，

\”。 “Alignment ” 与公司业务一致； “Segmentation ” 精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%

HR 真正

的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值一一业务增长很快，但总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助好支持业务增长。

HR自身的

HR更

重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR的价值创造一一每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，

然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的

缺

业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了

HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将 HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变

HR三支柱模型。

化更有助于提升 HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论， HR可以把自己目标客户分成三类： 1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，介于二者之间。

2)中层

3)员工：他们的需

例如劳动合同、入职手续、薪

第2类客户

第3类客户的需求相对标准化；

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，

为此HRBP( BusinessPartner )角色应运而生，以扮演顾问和 HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的

HR COE( center of

人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是

expertise )。HRCOE勺角色是领域专家，类似于 HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的提供技术支持。

HR的政策、流程和方案，并为 HRBP

如果希望HRBP和HRCO聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出

来。同时，HR的第三类客户一一员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的

可能。因此，这就出现了 HRSS( shared service center 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助服务的满意度和卓越运营负责。

)。HRSS(是HR标准服务的提供

HRBP和HRCO从事务性工作解脱出来，并对

HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，不满足，业务部门又会抱怨 HR不解决问题。角色一分为三后，

就会影响整个公司一致性，如果

HRBP的使命是确保 HR实现

业务导向，贴近业务解决问题； HRCOE勺使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而命是确保全公司服务交付的一致性。这

3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

HRSSC勺使

HR BP HR的业务伙伴，确保业务导向

HR BP的角色和职责 HR BP ' s Role and Responsibility

HR BP ( BusinessPartner )通常扮演如下几个角色：

负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴

通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度 /流程/方案

在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求

HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置 BP, 以支持日常人员管理。

在中国实施HR BP的关键成功因素:

一项针对已经推行了 HRBP的公司的全球调研［1］发现，有53%勺公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一仅仅改个名字并不代表转型成功。么？笔者认为有如下几点：

HRBP勺关键成功因素是什

1. 发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRB嘅具备业务知识，又

需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HRBFP勺咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的

HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，

并转化为HR的需求。在转型到 HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。

2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道应该干什么，因此还是回到老路来要求

HRBP到底

HRBP因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟

通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBF到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBF向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP当成是自己人，有足够的 ownership来发挥HRBP的作用。

第三个原因是共享服务中心的建

帮助HR BP从事务性工作解脱出来： HRBPt行不成功的

立往往需要3~5年的时间，在过渡期 HRBPt大量的事务性工作还要自己承担，导致产生挫败感。解决这个问题的办法是在

HRBP

BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们

帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。