组织应如何进行有效人才选拔及面试
文：和君咨询高级咨询师 程合群
每年年初，很多企业都会面临员工的离职潮，这也就意味着企业将面临大量招聘，每逢此时，HR招聘团队都会忙得晕头转向，而用人部门也会因为新一年的业务开展，都催着朝人力资源部要人。而作为专业招聘工作人员，一定不能因为部门的催促和工作量的加大就忽略了选拔人才的核心标准，因为组织招聘员工不只是为了填补空缺职位，更重要的是在行业竞争越来越激烈的市场环境下，能为组织招聘并储备人才，提高组织的核心竞争力，为组织的长期发展目标服务。因此，作为一个专业的面试官，作为组织选聘人才的窗口，特别需要掌握如何识别和选择人才的核心技能和技巧，在保证招聘效率的同时，更需要准确判断候选人与待招岗位的匹配程度，提高面试的效度。本文认为，组织进行有效面试主要需要考虑三个方面：首先明确待招岗位的标准是什么；其次判断求职者的能力与经验是否满足待招岗位的需求，即求职者“能不能干”；最后判断求职者在组织现有的环境和条件下“能否长期干”，即判断求职者的稳定性，即个人特质、动机与组织环境的匹配程度。一、明确招聘标准
招人，首先需要明确的是对人的标准是什么，即组织需要什么样的人才？目前流行的科学招聘是以胜任力标准为基础
的选任机制，胜任力是指知识、技能、个人特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等能测量高绩效员工与一般绩效员工的任何个体特征，而胜任力模型是指以达成某绩效目标为目的一系列不同胜任力要素结构化的组合，它对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定，而基于胜任力模型的招聘，由于按照组织整体战略规划思路来开展，胜任力要素除了含有岗位的要求，还包括组织和战略文化的成分，所以能根据组织的战略和胜任力为组织找到合适的人才，因此基于胜利力模型招聘到的所选择到的员工，不仅具有胜任力模型结构上层的知识和技能，而且更为注重冰山底层的核心动机和特质，避免了由于人为挑选失误带来的不良影响，也减少了组织的培训支出，这样可以通过招聘过程的有效性来辨别人才与组织的匹配度，提高组织的竞争优势，所以，各个组织将胜任力标准作为人才招聘的标准，可使招聘与组织发展战略更加紧密地联系起来。 二、判断求职者“能不能干”
作为组织的胜任力标准的招聘面试，最实际、最有效的方法之一就是基于行为事件的面试访谈法（BEI访谈法），行为事件访谈法是一种深度访谈，用以挖掘个人在过往事件中的具体行为和心理活动。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效，优秀的面试官能根据拟招聘岗位的胜任力模型，对应聘者价值观以及过去所表现出来的能力
高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策，行为面试访谈的结构是需要求职者对过去成功或失败案例进行阐述，并在面试官的引导下，遵循STAR原则来描述事件，即让应聘者描述：
S(情景)：当时的情况，发生了什么事情？怎样引起的？事件的基本过程、周围的情形怎么样？你为什么要这么做，出于什么样的原因？
T（任务）：你当时面临的任务是什么？困难是什么？需要得到什么样的支持和帮助？
A（行动）：你在整个事件中承担的角色，你当时首先做了什么? 你当时是怎么处理和解决的？寻求了谁的帮助？在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？ R（结果）：事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？
比如某组织面临快速发展，急需招聘一位信息技术总监，帮助企业搭建基于战略发展的信息管理系统，并组建一个专业的信息技术团队，提升企业信息管理水平，以支撑企业长期发展需要。通过简单分析可以知道人才类型属于创造/战略型，该职位核心的胜任力有系统搭建信息系统的能力和组建团队能力等，以下仅从上述两个能力项举例示意BEI访谈的
方法：
1、搭建信息管理系统的BEI访谈法
STAR问题：您是否有为过去服务的企业系统搭建过信息管理系统的经历？可否谈谈您是在哪个企业搭建过战略信息管理系统？这个企业当时的组织情况是怎样的？您面临的任务是什么？您需要搭建哪个业务板块的信息系统？您是如何思考的，当时是怎么做的？是选择了供应商还是由自己团队构建？
■ 如果对方回答的是选择了供应商，可接着追问您当时合作的是哪家供应商，选择那家供应商的原因是什么？当时还邀请了哪些供应商竞标？供应商系统是怎样的？有哪些功能？有哪些不足？跟其他供应商相比有什么优劣势？系统构建过程中经历了哪些环节和步骤？项目过程中是否有遇到阻力和难题？您当时是如何处理的？项目最终是否落地，结果如何？
■ 如果对方回答是自己搭建的系统，同样问是如何操作的？由谁来带头做的？谁任项目经理？项目是如何分工的？操作的程序和步奏是怎样的？耗时多长？项目进展遇到了什么样的困难？您是如何解决的？最后结果如何等？ 通过以上一系列STAR问题，可以让没有真正经历的人无处可藏，无法在一系列问题追问下，系统圆满进行作答，面试官完全可以通过对方回答的内容、表达方式，回答问题是否
闪烁其词、面部表情、肢体语言等判断其经历的真实性；其次，您可能会问，有些项目成员参与了项目，也能大致描述出整个过程来，这时，面试官就可以通过应聘者用来描述他工作所采用的词汇，尤其是动词，搞清楚他主要精力集中在什么工作类型上，比如根据对方使用的动词，判断出对方在过往项目中的角色，是主导还是参与，根据对方提供的信息来判断对方在过往工作中的角色是属于组织的战略层还是组织改进、还是执行层，有时也可以通过对方对主语的称谓发现漏洞，比如有的人聊着就会自然用错称谓，语式由“我”变成“我们”，从此点也大可发现一二。 2、组建团队的能力的BEI访谈法
STAR问题：当时您刚去时的团队成员情况是怎样的？有多少人？都分别是什么岗位？他们各自的资历、经验和能力水平如何？是否满足您当时部门职能发挥的需求?针对这样的团队您做了些什么动作？是否调整部门架构？调整的原因是什么？调整后有无进行人员调整？有无向公司申请补充编制？您当时部门面临什么样的任务？您是如何进行任务分配的？或是给员工提供培训机会？培训是您亲自培训的还是让他们参加外训？后来您的团队成员情况如何？部门的绩效水平如何？
同样，通过以上问题，面试官能大致判断求职者是否真正带过团队，其管理团队的风格和水平如何，通过对方表述的团
组织应如何进行有效人才选拔及面试
