第二章 招聘与配置
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用
1、胜任特征模型之父：戴维.麦克利兰 《测量胜任力而非智力》。（威尔斯《地板游戏》开启沙盘游戏。多拉.卡尔夫是沙盘的正式创立者）（记忆：胜父戴维，地板威尔斯，沙盘卡尔夫）
2、胜任特征的概念和内涵：1）胜任是指对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；2）胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”；3）胜任特征必须是可以衡量和比较的；4）胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。
3、胜任特征的冰山模型：知识（基本、专业、相关）、技能（将事情做好的能力）、社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为、自然稳定思想）。——前两项为可见表象，后四项为深藏内涵。
4、胜任特征定义的含义：1）胜任特征含有对个体和组织的基本要求。2）具有可衡量性和可比较性，能区分表现好与不好的个体或组织。3）是潜在的深层次的，不是指年龄、性别等基本外显因素。
5、广义的胜任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，以及知识和技能等各种能力指标。
6、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
7、胜任特征模型定义的含义：1）建立在卓越标准基础之上的结构模式，是区分绩效优异与平平者的标志。2）是经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可通过数学表达式或方程式表现出来。
8、按运用情景的不同，胜任特征可分为技术胜任特征（方法、程序、使用工具盒操作设备的能力等）、人际胜任特征（人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等）和概念胜任特征（分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力）。----政治胜任特征。
9、按主体不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。 10、按内涵大小的不同，胜任特征可以分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 任务具体性 低 公司具体性 非 行业具体性 非 胜任特征类型 元胜任特征
举例 他可以用于完成大量不同的任务，包括广泛的知识、技能、态度。如读写能力、学习能力、分析
弄呢管理、创造力、外语和文化知识、与他人沟通和合作的能力，谈判能力和适应变化的能力。 低 低 高 行业通用胜任特征 包括产业结构及其目前发展的知识、分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力。 低 高 高 组织内部胜任特征 高 低 低 标准技术胜任特征 高 非 高 行业技术胜任特征 高 高 高 特殊技术胜任特征 11、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征（区别优秀和一般业绩者的能力、特质、动机等）和基础性胜任特征（符合一般上岗条件的能力、特质、动机等）。
12、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型（分为带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型（因果关系）。
按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为：
层级式模型：确定每个胜任特征的排名和重要性，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色来说是很有效的，还有助于人与工作更好的匹配；
簇型模型：关于一个职业群体的胜任特征，对每个大的胜任特征用多方面的行为进行描述，不含排名和重要程度。适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性好；
盒型模型：左侧注明该特征的内涵，右侧描述出色绩效行为，主要用于绩效考核； 锚型模型：分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。与编码字典不同，他产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。
13、岗位胜任特征的意义：（1）人员规划；（2）人员招聘；（3）培训开发；（4）绩效
包括组织文化知识、公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等 包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业的手艺和职业定向技能。 他可以跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。如 建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。 他仅能在一个公司内完成一项或者非常少的工作任务。如在公司使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。
管理。
14、岗位胜任特征对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义体现在工作岗位分析上：1）岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化。2）总是与企业文化和经营目标相联系。3）因为其将优秀员工的行为作为衡量标准，使得工作分析更为具体，更有目标。
15、岗位胜任特征对人员招聘的意义：1）扭转了过去关注知识和技能外显特征的情况，选拔的重点为人才的核心特质和动机。2）解决测评小组和面试官择人导向不一问题。3）基于胜任特征模型的招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础上，注重人员、岗位和组织三者的匹配。兼顾劳动契约和心理契约。
16、岗位胜任特征对绩效管理的意义：1）为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。（绩效具有多因性、多维性和动态性。需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统的考核评价。胜任特征模型的建立可以对企业从起点（潜质与潜力）到过程（业务活动过程的态度、行为和工作表现）到结果进行全方位的监控）；2）为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障（岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源）。
17、对于培训开发的意义：1）使得员工潜能、品质和个性特征的培养跻身于培训行列。2）针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制定培训计划。3）有利于员工的职业生涯发展。
18、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（请注意步骤的先后顺序）：（1）定义绩效标准；（2）选取校标分析样本（抽取一定数量的人员进行调查，某岗位优秀或一般的员工）；（3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（4）建立岗位胜任特征模型（考虑企业的特点和实际情况，遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则）；（5）验证岗位胜任特征模型。
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。明确工作岗位的具体要求，提炼除能够鉴别业绩优秀员工与一般员工的标准。专家小组由 优秀的领导者、人力资源部、和人力资源专家组成。另一个简单的方法就是采用 上级提名。
获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料：采用 行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。一般以行为事件访谈法为主。 “行为事件访谈法”是一种开放式的行为回顾式调查技术，它要求被访谈者列出他们在管理工作中曾经发生过的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去完成自己的目标的等等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般还可以适当采用一种以问卷与面谈的相结合方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先并
不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般一次访谈需要1-3小时左右的时间。
19、构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性研究的主要有编码字典法、专家评分法（以德菲尔法为主）、频次选拔法等；而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
编码字典法：是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项特征进行分级和界定的方法。建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提。开发小组至少包括4名，必须为专家。（注意步骤的先后顺序：组建开发小组、建立能力清单、能力指标的删减、能力指标的概念界定、能力指标的分级定义）
德菲尔法（匿名评议，不匿名则为专家会议法）：是指利用专家、公司管理者或者资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法。
频次选拔法：基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。含直接统计法和分组统计法。
t检验分析：先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。用于解决比较两个组在特定指标上的差异问题，适用于胜任特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较。
相关分析：分简单相关分析和偏相关分析。简单相关分析在研究胜任特征指标的重叠性问题能起到一定作用。偏相关分析可用于选定岗位胜任特征。相关分析的缺陷在于无法区分哪些指标更能体现优秀人员与一般人员的差异。 需改善，则需要进行分组研究。（优秀与一般）
聚类分析：冰柱图、树形图
因子分析：因子分析与聚类分析不同的是更加注重质量化，且统计结果更加清晰，它能够明确因子对以往变量的解释度，还能通过计算因子得分更加科学的解释原始数据。
回归分析：利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。只能在其他分析的基础之上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析之后
第二节 人事测评技术的应用
第一单元 沙盘推演测评法
1、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用等特点。
2、威尔斯《地板游戏》开启沙盘游戏。多拉.卡尔夫是沙盘的正式创立者。早期是用于儿童心理疾病的治疗。（记忆：地板威尔斯，沙盘卡尔夫）
3、沙盘游戏是一种全新的具有竞争性的体验式学习，他在企业培训，特别市针对高层
管理人员的培训中具有独特的魅力。
4、沙盘推演测评法适用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨。沙盘推演测评法可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。
5、沙盘推演测评法的特点：（1）场景能激发被试的兴趣；（2）被试之间可以实现互动；（3）直观展示被试的真实水平；（4）能使被试获得身临其境的体验；（5）能考察被试的综合能力。——沙盘推演具有竞争性、趣味性、实用性和实战性。
6、沙盘推演测评法的操作过程：（1）被试热身（团队取名字、设定企业目标、分配角色。1h左右）；（2）考官初步讲解（介绍企业的初始状态、竞争环境等，0.5h）；（3）熟悉游戏规则（1h）；（4）实战模拟（6-8个经营年度进行练习，5h）；（5）阶段小结（15-30分钟）；（6）决战胜负；（7）评价阶段（考察经营者管理知识的掌握程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力。个人最终得分=小组得分+个人表现得分）。
第二单元 公文筐测试法
1、提供给被试的公文有下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等。除此之外，还会提供一些背景信息，如公司基本情况、市场信息、外部环境状况等。
2、公文筐测试的特点：（1）适用对象为中高层管理人员（一般2h，一般为选拔和考核的最后一个环节）；（2）从以下两个角度对管理人员进行测查（技能角度：计划、预测、决策和沟通能力。业务角度：财务、人事、行政、市场）；（3）对评分者的要求较高；（4）考察内容范围十分广泛；（5）情境性强。
3、公文筐测试的不足：评分比较困难；不够经济；被试者受书面表达能力的限制；试题对被试者能力发挥影响比较大。
4、试题的设计程序：（1）工作岗位分析；（2）文件设计；（3）确定评分标准（放在测试结束后进行）。
5、常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。
第三单元 职业心理测试
1、心理测试：指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。
2、心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。
3、一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模以及较好的信度、效度和项目分析数据。具有方便性、经济性、客观性。不足是实施较为程序化。
4、个性的基本特征：（1）独特性；（2）一致性；（3）稳定性（江山易改，本性难移）；（4）特征性（每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性反应，因此个性具有特征
高级人力资源管理师复习资料《第二章--招聘与配置》
