第一章 人力资源管理概述
1．对照西方工业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律？为什么？
（1）我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍，一方面由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西方社会的发展历程，另一方面，由当今经济的发展的阶段决定的。正如我国的社会发展阶段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。 （2）西方国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应用。
（3）管理的发展规律是有共性的，同样适用用于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。
2．当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？
（1）我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理方法，不在于对于管理理念的理解，不在于员工的能力，这些我们都可以在相当短的时间内解决。
问题的关键在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。观念问题并不是代表你知道这个观念，而是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。执行的问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。
（2）关于路在何方，主要是解决观念和执行的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执行，在执行的磨练下培养观念。执行的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输而在于引导。
第二章人力资源战略与规划
1．人力资源战略与企业战略有什么关系？
（1） 人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。
（2） 企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。 （3） 正确的恰当的人力资源战略制定，可以在人力资源的这个层面上，使企业战略得到有效的执行。
（4） 从某种意义上讲，人力资源战略相对于企业战略应当是一个超前的战略，它是企业战略的先行战略，是急先锋；从另一个意义上讲，它又是一个滞后的战略，它要根据企业战略进展情况，不断的调整。打个比方说是人力资源战略与企业战略的关系是好像是一场长期战争中的元帅和前锋将军的关系。
2．企业常用的人力规划方法和技术有哪些？如何运用？ （1）人力资源需求的预测：主观判断法、定量分析预测法。 （2）人力资源供给的预测：人员替代法、马尔可夫分析法。 （3）如何运用见课本的详细解答。
3．企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？ （1）内部因素：企业的发展战略及发展阶段、企业现有的人力资源情况、企业的可利用或整合的经济资源的情况、企业的社会关系（包括客户关系、公共关系）、企业的管理制度和经营理念、企业的文化氛围、企业目前一些瓶颈问题。
（2）外部因素：总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业的市场状况、政府的政策、社会文化习俗潮流的变化、其他企业的人力规划情况、行业内的人力规划情况。
第三章 职务分析与职务描述
1．职务分析在企业管理中有哪些主要的用途？
（1）使整个企业有明确的职责和工作范围，确保所有的工作职责都落实到人头。
（2）招聘、选拔使用所需的人员。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的人来从事此种工作。
（3）制定职工的培训、发展规划。
（4）设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。 （5）制定考核标准，正确开展绩效评估工作。 （6）设计、制定企业的组织结构。 （7）制定企业人力资源规划。
2． 职务分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？ （1）访谈法
访谈法可能是最广泛用于确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作的承担者进行面谈，还可以发现一些在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为；此外面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释职务分析的必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但是却十分迅速的信息收集方法。
它的主要问题之一是：收集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，雇员有时会将工作的分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资（事实上常常如此）。因此，他们就很自然的会夸大某些职责，同时也人为的弱化某些职责。所以，如果相通过访谈法搜集到有效的工作分析信息，可能有经历一个相当辛苦的过程。 （2）观察法
只适合于一些变化少而动作性强的工作，有局限性，再者即使是动作性强，观察法亦不能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。因此观察法宜与其它方法一起用。 （3）问卷调查法
当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时，问卷法是最有效率的方法。对于员工来说是简单易用的方法。问卷法可以系统的获取员工的职务信息，并且具有相当的科学性。但是此法的时间周期较长，并且要花费大量的人力、物力。 （4）功能性职务分析法（FJA）
FJA结果主要用于职务描述，此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。这种方法可以提供某一职务的全面系统有效的信息，并且实用性极强，但操作难度较大。 （5）资料分析法
此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析的成本，可信性较强，但是随着时间的发展变化，某一职务要求可能也会发生变化，另外，原来的资料不免也会有偏差，这样基于资料的分析也是不正确。 （6）关键事件记录法
此法操作简单，并且容易执行，但是随机性较大，个性化较强，过于具体，反而无法抽象到职务设计当中去。 （7）实验法
此法的可控制性强，可以事先确定一系列关于该职务的要求和标准，把投放到试验当中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然会有一定的偏差。 （8）工作秩序分析法
此法形成标准，易于操作，由于标准的确定会受到员工个人及工作本身特点的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工的“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。 （9）工作日记法
这种方法若运用的好，可以获取更为准确且大量的信息。但是从工作日记法得到的信息比较凌乱，难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；同时，这种方法会加重员工的负担。3．职务描述书的主要内容是什么？职务描述书在实际运用中可能存在什么问题？
职务描述书的主要内容有：
1、职务概要：概括本职务的特征及主要工作范围；
2、责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施
予的监督等；
3、机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等；
4、工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如可能遇到的危险、工作场所布局等。
5、任职条件：即职务规范，指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。 存在问题：
首先是被执行的程度，如果职务描述书编制的很好，那么执行问题就首当其冲；其次是，职务描述书如果过细，那么反而会限制员工的创造力，束缚员工的自由度；第三，职务描述书是静态的，但是实际的职务动态的，这样，随着时间的发展，难免出现偏差；第四，职务描述书可以规范职务的要求，但也容易让不符合任职条件的员工认为是变相让他们主动辞职，造成员工心理不稳定。
实际上，职务描述书是一种制度规范，是一种刚性的管理，所以必须通过人性化管理，通过柔性管理，通过企业文化来与之配合，这样可以避免职务描述书在实际运用当中的一些问题。
第四章 员工招聘与甄选
1. 招聘对企业有何意义？招聘的途径有哪些，各有何利弊？ 意义：（1）招聘工作关系到企业的生存和发展，在激烈竞争的社会里，没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，企业将面临被淘汰的后果。（2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。一个企业只有招到合格的人员，把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质不断提高。（3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。 途径：员工招聘渠道主要包括：直接申请、员工推荐、广告、教育训练机构、政府职业辅导机构、私人职业介绍机构、高级主管人才公司（猎头公司）、职业团体、信息网络招聘与求职、特色招聘（如电话热线、接待日等）、内部晋升选拔（包括提升、工作调换、工作轮换、内部员工重新聘用） 比较：
（1）员工推荐
长处：快捷、成本低、求职者被录取后较易适应。 短处：易造成内部结党或小圈政治，推荐不获接纳会令推荐者难堪。 （2）直接申请者
长处：快捷、成本低。
短处：以中下技能求职者居多。 （3）广告
长处：较多人应征，广告媒介一般成本较低。 短处：筛选成本较高。 （4）教育训练机构 长处：人才集中，申请者有一定水准，成本随招聘人数上升而下降，不需要太高的企业内部培训费用或人力投资。 短处：跨越地域的招聘成本颇高。 （5）政府职业辅导机构
长处：政府职业辅导机构可负责初选工作，快捷，成本低。
短处：申请者多是失业人士而不是想转职的在职人士，有时机构为了达到介绍人数的指标，而把不适合的人推荐到企业。 （6）私人职业介绍机构
长处：雇主可节省广告费用，多限于低层的工作。
短处：申请者被录取后离职率一般较高，有时机构为了赚取多些介绍费用而把不适合的人推介到企业，缴付职业介绍佣金不划算。 （7）高级主管人才公司
长处：可直接与个别合适人士接触。 短处：成本高，高级主管人才公司网络以外的合适人士往往被忽略，所聘请到的人才日后可能会被“猎走”。 （8）职业团体
长处：人才集中，申请者有一定水准，成本不高。 短处：不适用于非技能或非专业工作。 2.人才测评的方法有哪些?各有何特征？
测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。
心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。因为个性与管理成就存在很大程度的相关关系，通过心理测评对求职者进行个性的测量，发现其是否具有管理关系较密切的个性特征。
心理素质和潜质测评：企业常常需要对其心理素质和潜质进行测评，以确定被测评人是否符合应聘职务的要求。心理素质和潜质的测评包括价值测评、职业兴趣测评、智商和情商测评、需要测评、自信度测评、态度测评等。
能力测评用于对应聘人员的职业能力、工作技能和专业知识的测评。职业能力倾向性测评，即测定从事某项特定工作所具备的某种潜在能力的一种心理测评。由于这种测评可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他；工作技能测评，即对特定职位所要求的特定技能进行的测评；情景模拟测评；即根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测评项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。包括公文处理法、无领导小组讨论法、企业决策竞赛法、访谈法等。 3.如何衡量招聘的信度和效度？ 1）效度的评估
效度是指招聘在真正测评到了的品质与想要测的品质的符合程度，在甄选过程当中，有效的招聘测评，其结果应该能够正确地预计应聘者将来的工作成绩，即甄选结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相关系数称为效度系数，它的数值越大，说明招聘测评越有效。
效度可分为三种：预测效度、同测效度、内容效度。
（1）预测效度。预测效度指对所有应聘者都施予某种测评，但并不依其结果决定录用与否，而以其他甄选手段，如申请表、面试等来录用人员。待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以比较，求两者的相关系数。相关系数越大，说明此测评效度越高，可以依其来预测应聘者的潜力；若相关系数越小，或无相关，则说明此测评无法预测人员的工作潜力。
（2）同测效度。同测效度是指对现有的员工实施某种测评，然后将其结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，则此测评的效应就很高，说明此测评与某项工作密切相关。这种测评效度的特点是省时，可以尽快检验某测评的效度，但在将其应用到员工甄选测评中时，难免会受到其它因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测评得出来的，而现有员工所具备的经验、对企业的了解等，则是应聘者所缺乏的，因此应聘者有可能因缺乏经验而在测评中得不到高分，从而被错误地判断为没有潜力或能力。其实他们若经过实践锻炼与培训，是可能成为称职的工作者的。
（3）内容效度。内容效度是指测评是否代表了工作绩效的某些重要因素，例如，招聘打字员时，对应聘者的打字速度及准确性进行测评，这种实际操作测评的内容效度是最高的。与前面两种效度不同的是，内容效度不用测评结果与工作绩效考核得分的相关系数来表示，而是凭借招聘人员或测评编制人员的经验来判断。内容效度多应用于知识测评与实际操作测验，而不适用于对能力或潜力的预测。
2）信度评估
信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。当应聘者在多次接受同一测评或有关测评时，其得分应该是相同或相近的，因为人的个性、兴趣、技能、能力等素质，在一定时间内是相对稳定的。如果通过某项测评，没有得到相对稳定而一致的结果，那说明测评本身的信度不高。
测评的信度分为三类：重测信度、对等信度、分半信度。
（1）重测信度。重测信度指对一组应聘者进行某项测评后，过几天再对他们进行同一测评，两次测评结果之间的相关程度，即为重测信度。一般情况下，这种方法较为有效，但却不适合于受熟练程度影响过大的测评，因为被测者在头一次测评中，可能记住某些东西，从而提高了第二次测评的分数。
（2）对等信度。对应聘者先后进行两个内容相当的同一测评，如
甲个性测评量表与乙个性测评量表，然后测出这两次测评结果之间的相关程度，并来确定测评的信度。这一方法减少了重测信度中前一次测评对后一次测评的影响，但两次测评间的相互作用，在一定程度上依然存在。
（3）分半信度。将对同一组应聘者进行的同一测评分为两部分加以考察，这两部分结果之间的相关，即为分半信度。这种方法既省时，又避免了前后两次测评间的相互影响。
在对应聘者进行招聘测评时，应努力做到既可信，又有效。但应注意的是，可信的测评未必有效，而有效的测评必定是可信的。
第五章 员工培训与发展
1、 职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么？
从一般意义上说，存在着两种性质不同的学习。一是代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高，在知识爆炸的现代，人们不可能也不必事事都要躬亲体验、证实，可以通过接受别人传来的信息而获得可靠的知识。
另一种是亲验性学习。学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种学习有利于能力培养，它有时是不能被代理性学习所代替的。只要想一下人们学会游泳或骑自行车的经历，便能明白这一点。在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。
2、 人力资源培训系统模型包含有哪些主要环节?
人力资源培训系统包括：根据对组织情况进行分析确定培训需要、设置培训目标、拟定培训方案、进行培训活动、对培训效果进行评价等五个环节。
3、 职工导向活动的主要目的和内容是什么?
目的：导向活动对新员工而言，即是对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，尽快进入角色，并创造优良绩效。同时，导向活动可以培养员工的组织归属感。员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。
内容：（1）使新员工感受到受尊重。以各种形式表示的对新员工的欢迎，如专人接待迎接，标语、墙报、内部通讯小报等欢迎形式所营造的气氛，都显示了对迎接新员工的重视。新员工工作地点的欢迎卡片、主管上司或他委托的一位资深员工陪同引领参观并共进工作餐等，都属于这类性质。对新员工报到后的祝贺，也表示了对他们的重视。如果新员工到来无人过问，或随便让一个一般员工引领到工作地点撒手不管，使新员工觉得受冷落，自己在此组织中无足轻重，自然会对此组织产生疏离感。
（2）对组织与工作的介绍。介绍组织的文化，即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观，不仅因为它们是组织一切构成因素的核心，而且对它们的理解与接受程度，还是员工组织归属感的基础。这表明导向活动宜“先务虚、后务实”，即首先强调这些软因素的宣讲与灌输。“厂史教育”，即组织的创业与发展史介绍也属于这一范畴。此后才进入组织概况的介绍，如组织结构系统、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等。
（3）发展前途与成功机会的介绍。新员工上班首日，主管上级便应预先作安排，向他授予其工作说明的书面材料，并作口头补充说明，还需当面讨论，听取新员工的意见，解答他的问题，力求建立共识。在确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期，亲自或指派资深下级对新员工进行辅导与考绩，及时给予反馈与讲评，肯定其进步与成绩，指出其不足并授以克服与改进的方法。 4、什么是职工职业发展?它对企业人才的培养和开发有何意义？ 员工的职业发展又称员工的职业生涯，它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，是一个人在一生中所担任的一连串工作职务而构成的一个连续的终身过程。这种活动可分为组织与个人两方面。组织方面，目的在于把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性。同时使他们觉得在此组织中大有可为，前程远大，从而极大提高其组织归属感。此活动涉及一系列人力资源管理职能的发挥。个人职业发展规划。这种规划中包含了—系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。
在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期的发展目标，并进而拟出具体的发展道路规划。职业发展的本质就是员工自我概念的实现与完成，包括探索期、现实测试期、试验期、立业期、守业期、衰退期几个阶段。 意义：
（一）能够帮助员工开发潜能，促进员工职业生涯的发展，有利于员工实现自己的职业成就。
（二）能够将员工的职业生涯发展与组织的发展很好的结合起来，实现员工与组织的共同发展。
（三）提高组织人才培养的有效性，促进组织人力资源的开发与使用。
第六章 员工绩效考评 1、 工作绩效的主要性质是什么?这些性质对管理者在进行考绩时有何影响?
员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。
1、绩效的多因性，这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。
2、绩效的多维性，这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。
3、绩效的动态性，员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效的进行考察时，应该是全面的，发展的，多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。 2、直线管理部门与专职人力资源管理部门在绩效考评中各自的职责是什么?两者应如何协调?
直线管理部门在绩效考核的过程中，主要负责绩效考核的实施，包括对员工进行考评，进行绩效反馈和绩效改进的沟通。 专职人力资源管理部门的职责在绩效考核中的职责包括：
1、设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。
2、在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。 3、宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。
4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。培训实施考绩的人员。
5、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。
6、根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
两个部门在绩效考核的过程中，主要有直线管理部门实施考核，而人力资源部门在绩效考核的过程中则起着辅助的作用，确保绩效考核过程顺利实施。
3、考绩的主要方法有哪些？各有何优缺点?
1）排序法，也叫分级法，即综合各绩效标准的内容，然后将员工以优劣次序排序。这种方法的好处是操作简单，但这种方法不能显示出员工与员工之间的差距。包括简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法等。
2）考核清单法。包括简单清单法和加权总计评分清单法，通过清单将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为列举出，供考评者逐条对照被考评者实际状况校核。考评者只要照单勾出，便捷易行。但是考核结果不够精确。
3）量表考绩法，此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也简捷。但设计具备较高效度和信度的量表需要花费较高成本。它的准备工作，首先是维度的选定；维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作的。
4）强制选择法,主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考评的维度有关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条对比勾选；从而可以有效避免考核者的个人偏见影响。
5）关键事件法，此法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”，由作考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。但是该方法的实施需要有规范的制度保障和高素质的员工作为前提。
6）评语法，是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。通常将谈及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。它明确而灵活，反馈简捷。但此法只涉总体，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，无量化数据，据此做出准确人事决策，相当不易。
7）行为锚定评分法（BARS），此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限（一般不大会多于10条），不可能涵盖千变万化的员工实际表现，很少可能被考评的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。
4.试论述MBO、KPI和BSC之间的关系及其应用。
KPI和BSC都是在MBO的基础上发展而来。KPI指标来自企业的关键成功因素，能使员工的绩效目标与企业的绩效目标联系更紧密，强调可量化的绩效目标。BSC则提醒企业关注非财务绩效目标。本质上讲MBO、KPI和BSC都采用了目标管理的思想。MBO适用于部分绩效结果较难量化的情况，KPI适用于大部分绩效结果可量化的情况，而BSC适用于需全面考察经营绩效的可独立核算的经营部门。
第七章员工激励原理与实践
1、学完激励这一章，你印象最深的是什么？你最有教益的体会是什么？
学完激励这一章，印象最深的是心理契约。因为无论用什么方法来剖析激励问题，提出激励措施，都需要员工和组织获得心理契约的平衡，才能达到激励的效果，即员工和组织需同时认为获得的回报与自己的付出相当，才可能倍受激励。
最有教益的体会是组织要使对员工的激励措施起作用，不仅需要了解员工，对症下药，还需要根据企业战略适当塑造员工期望，而不是一味迎合他们的需要。
2、当前企业最尖锐的激励问题是什么？为什么？
当前企业一个非常关键的激励问题是企业在变革重组中不断裁员，员工的心理契约被打破了，员工忠诚度低，流失率高，员工的积极性没有得到充分发挥，而企业为了适应竞争的需要又希望员工比以前更努力的工作。
3、你认为要解决现今企业员工激励问题的关键在哪里？应从哪里下手？
解决企业员工激励问题的关键在于重塑员工-组织关系，重塑相互的信任。可以从以下几个方面入手： 1）建立和完善组织的沟通机制，使员工和组织对相互责任的理解达成一致，避免分歧；
2）在塑造员工期望的同时不同类别员工的需要差异，有的放矢的采取激励措施；
3）企业应尽可能地保障员工的雇佣安全，更多采用减薪、工作分享等措施而不总是通过裁员来渡过难关。
即使需要裁员，也要让员工先有心理准备，而不让他们有心理契约违背的感受。
第八章薪酬设计与福利
1、设计企业薪酬制度时应考虑哪些主要因素?
1）劳动力市场的供需关系与竞争状况。本地区、本行业、本国的其他企业，尤其是竞争对手对其职工所制定的薪酬政策与水准，对企业确定自身员工薪酬的影响至大，所以又称之为“比较规范”。倘若市场上竞争对手众多，成本控制就变得特别重要，竞争剧烈使企业不能将增薪的成本转嫁到消费者身上，使产品价格大幅提升。在此情况下，非经济报酬（如晋升和培训机会等）便比实际增薪较为务实。
2）地区及行业的特点与惯例。这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观。沿海与内地、基础行业与高科技新兴行业、国有大中型企业密集地区与三资企业集中地区等之间的差异，必然会反映到其薪酬政策上来。
3）当地生活水平。这因素从两层意义上影响企业的薪酬政策：一方面，生活水平高了，员工们对个人生活的期望也高了，无形中对企业造成一种制定偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活至少不致恶化及购买力不致降低，企业往往也不得不考虑定期地向上适当调整工资。但这因素对决定基本工资并无关键作用，只在调整时需要考虑。
4）国家的有关法令和法规。我国目前有关各类员工权益保护的正式法律还不算太多，但对禁止使用童工和保护妇女、残疾人及最低工资等方面，已有若干规定。随着我国法制的日趋完备，这类法律必然日益增多，这些法律法规是企业的薪酬政策必须遵守的。
5）本单位的业务性质与内容。如果企业是传统型的、劳力密集型的，则员工们从事的主要是简单的体力性的劳动，而劳力成本可能占总成本中很大的比重；但若是高技术的资本密集型企业，高级专业人员比重很大，他们从事的是复杂的、技术成分很高的脑力劳动，而相对于先进的技术设备而言，劳力成本在总成本中的比重却不大。显然这对企业的薪酬政策有不同的重大影响。
6）公司的经营状况与财政实力。在劳动成本增加，而生产量和其他输入量不变的情况下，生产率会降低，故企业应小心，考虑如何平衡增薪与生产率的关系，同时也要考虑公司的财政能力。
7）公司的管理哲学和企业文化。这方面的核心要素是指企业领导对员工本性的认识及态度。那种认为员工们所要的就是钱，只有经济刺激才能让他们好好干活的企业领导，与那种认为员工们不仅从本性上有多方面的追求，钱决非唯一的动力，他们喜爱有趣的挑战性工作，而且是能有自觉性的企业领导相比，两者在薪酬政策上显然是会大相径庭的。
2、设计企业职务工资制度的程序是什么?
1）企业付酬原则与策略的拟定，包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；企业对其员工福祉承担有义务，真正实现了按贡献分配才是现阶段的最大公平道德观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资拉开差距的分寸差距标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。
2）岗位设计与职务分析，是工资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织结构系统图及其中所有工作岗位的职务描述书和任职资格说明书等文件。这方面的内容已在前面专章讨论过，此处不再赘述。
3）职务评价，是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一工作职务对本企业的相对价值，这价值反映了企业对各该工作占有者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各该工作占有者真正的工资额，那是经过第5个步骤，溶入了外在公平性后，在第6个步骤“工资分级与定薪”完成的。
4）工资结构设计，经过工作评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。职务工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的工资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业工资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的工资值，才能有实用价值。这便需要进行工资结构设计。
5）外界工资状况调查及数据分析，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对工资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查些什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区、本行业、尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行或同地区其他企业的现有工资来调整本企业对应工作的工资，便保证了企业工资制度的外在公平性。
6）工资分级和定薪，这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的工资结构线，将众多类型的职务工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一工作具体的工资范围，保证员工个人的公平性。
7）工资制度的执行、控制与调整，企业工资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
3、我国企业目前在薪酬管理上存在的主要问题是什么?如何借鉴现代薪酬制度设计方法改进企业现有的薪酬办法?
我国企业目前在奖酬管理上存在的主要问题是：国有背景的企业往往总的薪酬水平偏离市场，结构上固定工资高，浮动奖酬少，奖酬搞平均主义，吃大锅饭，工资的调整有严格的制度规定；民营背景的企业则贴近市场水平，结构上固定工资低，浮动奖酬多，但工资多少和调整往往由老板主观拍板，欠科学性。
因此，无论是国有企业还是民营企业，都应借鉴现代奖酬制度设计的方法，通过科学的程序，根据市场价格、职务价格、员工绩效和企业效益等因素科学设计奖酬结构、水平和形式等。
美国通用电气公司的成功经营之道
问题讨论：
1.通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。（1）通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。（2）通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2.通用电气的经验和方法借鉴问题。讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。企业战略则要考虑文化背景问题。 就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。 组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。 市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。
万胜纺织有限公司的“冲突”
（一）万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因 现在，万胜公司生产部与业务部由于在工作上存在严重的交叉现象，因此频频出现质量问题，而且质量问题在不断地扩大化与严重化，冲突也在愈演愈烈，难以解决。 1、生产部与业务部在职务描述中虽然分工明细，职权清晰，但是在具体工作中却屡次出现严重的交叉现象，导致出现质量问题。
2、业务部多次越权行使生产部的权利，总经理也在处理问题时多次越过副总经理，这些做法都导致了不满情绪的产生，以致影响日常的正常工作。
3、生产部门与业务部门缺乏沟通与协调也是造成两个部门目标不一致的原因之一。 4、在人事方面也存在误区。如:生产部经理管理经验不足，但是却担任需要高管理能力的职务。
5、企业文化的弱显性，突出表现在生产部与业务部在目标上的分歧，没有共同的企业目标。
6、裙带关系的难点，由于一些部门经理的上任方式导致在管理上的面子问题而弱化，如：副总经理与总经理在对待业务部经理时就存在严重的分歧。
7、管理者本身的性格缺陷也是造成这起冲突事件的原因之一。表现在副总经的性格急躁，由此难以沟通。而生产部经理的性格软弱也是造成生管员难题的原因之一。 综合分析，工作中存在的交叉现象是此次冲突事件最根本的原因，但是其他的因素同样不可忽视。
（二）作为万胜公司的总经理，如何解决这些冲突？ 从提高管理者管理素质途径考虑，觉得应该对管理能力不高，经验不丰富的管理者提供相应的职业培训。重新拟定
河北大学《人力资源管理》期末考试复习题（必过版）
