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供应商管理
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——供应商绩效考评教案
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1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异
供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发
生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。
2书本上的供应商绩效管理评价体系
一级指标 质量指标 二级指标 批退率 ； 标号 x1 x2 % 等级 得分
平均合格率 总合格率 抽验缺陷率 来料报废率 来料免检率 准时交货率 订单变化接受率 [x3 x4 】 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 ？ x13 x14 x15 x16 x17 x18 x19 x20 \\ x21 x22 x23 x24 ` $ ） 供应指标 按时交货量率 - 未按时交货量率 平均按时交货量率 总供货满足率 价格水平 报价是否及时 ~ } 经济指标 降低成本的态度及行动 分享降低成果 付款 \ 反应表现 沟通手段 支持、配合与服务指标 合作态度 共用改进 售后服务 参与开发 其他支持 {
3对指标体系的说明
指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的
数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。
对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类 其中A类表现最好 其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。
4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差）
! 供应指标 经济指标 支持、配合与服务指标 ￥ 一般项目 杠杆项目 瓶颈项目 关键项目 质量指标 ^ 有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。
5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用）
A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。
B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。
C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。
D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。
下面是各企业在一年内供应情况的得分。
A企业B企业C企业D企业二级指标等级得分等级得分等级得分等级得分B批退率A54A5A5平均合格率B4C3A5B4总合格率A5C3A5A5质量指标抽验缺陷率A5B4A5A5来料报废率A5A5B4B4来料免检率A5C3B4B4准时交货率A5A5B4C3订单变化接受率A5A5B4A5按时交货量率A5B4B4A5供应指标未按时交货量率A5B4C3B4平均按时交货量率A5B4B4A5总供货满足率A5B4B4A5价格水平B4A5B4B4报价是否及时A5A5A5A5经济指标降低成本的态度及行动B4B4B4A5分享降低成果A5B4B4A5付款A5A5B4A5反应表现B4B4A5B4沟通手段A5A5A5B4支持、配合作态度A5B4A5B4合与服务共用改进A5A5B4B4指标售后服务A5B4A5B4参与开发B4B4A5B4其他支持B4B4A5B4未加权总得分114101106106加权后的总得分28.525.2526.925.9
各企业的得分汇总表
关键项目供应商关键项目供应商瓶颈项目供应商杠杆项目供应商A企业B企业C企业D企业2930233211428.52226233010125.252823213410626.92727242810625.9一级指标一级指标质量指标供应指标经济指标支持、配合与服务指标未加权总得分加权后的总得分
供应商管理绩效考核
