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案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断
案例：如此面谈
2010年年底的一天下午，某销售部员工张三被其主管赵经理请到某会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施绩效面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”
说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。A、B城市经济落后，产品市场还不成熟，跟C地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我能理解，可我也无能为力帮不了你啊！C区那边的已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
正在这时秘书进来请赵经理出去处理了一个紧急的事情，过了大约10分钟才回来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟D市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”
张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我现在有个重要的事情要处理，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …
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初诊：走样了的绩效反馈面谈
看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断出来，赵经理是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。
绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）绩效沟通反馈。
关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安·罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。能够及时而妥善地对考核的结果进行沟通反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上讲，在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。 把脉：赵经理错在哪儿了？
为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑，面谈完之后好像并没有达到预期的效果？主要存在以下几个方面的问题：
1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。面谈过程中的很多细节都体现出赵经理对此次面谈的准备不够充分不够重视。可以看出这是一次临时决定的面谈，面谈中赵经理不仅多次被各种事情打断而且整个面谈的思路不清晰，也没有准备翔实的员工绩效记录作为证据。这些都反映出问题根源是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。
2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该销售部员工的绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现等等。
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据，又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心。
4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因向他寻求指导，但是赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因，只是说了些“隔靴搔痒”的话，并没有提出具体的绩效改进措施。 会诊：如何让绩效面谈更有效？
为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1、周密计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：
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（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）
（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一天告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。 （4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。
2、善于倾听，良性互动。主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。
3、注重实效，绩效为本。绩效反馈面谈的终极目的在于站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划才是绩效面谈最终有价值的东西。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。
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绩效沟通案例分析
