工程总承包(EPC)实施方案

由天下分享时间：2025/1/21 21:42:05 加入收藏我要投稿点赞

7）总承包项目部与材料供应人依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

8）总承包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。总承包项目部还应对分包单位的工作进行监督和支持。

9）处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

9.3.2总承包项目部内部供求关系的协调要点

1）总承包项目部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：

做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。总承包项目部进行内部劳务、原材料、设备等资源的供求协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。因此，为了确保供求关系的和谐，首先要求供应部门根据实际需求认真编制供应计划，提前做好采购和准备工作；使用部门也及时与供应部门联系，协助供应部门做好计划，并提前予以提示。在计划实施过程中，供求双方首先应该严格执行计划，如果遇到实际需求与供应计划出现偏差的问题，则应以项目管理的总目标和供需合同为原则认真做好使用平衡工作，确保目标不受影响。同时应积极准备或积极处理，尽快纠正偏差。总承包项目部与作业层供求关系的协调依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。

2）充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的协调工作中，调度工作是关键环节。在供求关系出现问题时，对供和求的合理凋整和平衡工作由调度人员来进行。调度人员充分了解使用环节的必需性和可缓性，认真分析施工作业的关键因素，提前做好预测，及时准备。另外，调度人员也应充分了解市场，预测市场的波动，对计划供求的资源提前做好准备，如果由企业内部市场供应则提前与市场管理部门联系做好准备。

9.3.3总承包项目部与业主之间的协调

业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为业主管理项目，必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预，项目经理的最重要职责是

保证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支持。

1）项目经理首先理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。

2）项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及业主对项目关注的焦点。

3）尊重发包人，随时向业主报告情况。在业主作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。

4）加强计划性和预见性，让业主了解分包商、了解他自己非程序干预的后果。业主和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。

5）在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。

6）项目经理遇到业主所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听忠告，对他们作耐心的解释和说明。

总之，总承包项目部与业主之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。总承包项目部在施工准备阶段要求业主按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。总承包项目部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。总承包项目部及时向业主提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，业主按规定时间向总承包项目部提供技术资料。

9.3.4总承包项目部与监理机构关系的协调

总承包项目部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。总承包项目部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。在合作过程中，总承包项目部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监

理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，总承包项目部尊重监理人员或监理机构的最后决定。 9.3.5总承包项目部与设计部门关系的协调

总承包项目部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受业主和监理工程师对双方的协调。

总承包项目部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计部门磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计部门的支持。总承包项目部在设计交底和图纸会审工作中应与设计部门进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。对于一些争议性问题，巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。 9.3.6总承包项目部与材料供应人关系的协调

总承包项目部与材料供应依据供应合同，充分利用价格招标制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。总承包项目部在“项目管理实施规划”的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了保证双方的顺利合作，总承包项目部与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。

为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就供应数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。总承包项目部会有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。 9.3.7总承包项目部与分包人关系的协调

总承包项目部与分包人关系的协调按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系；正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。总承包项目部对分包单位的工作进行监督和支持。总承包项目部会加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

11. 风险管理要点

14.1 风险管理内容

项目风险管理是在项目实施过程中将对项目造成影响的不确定因素进行预

计、识别、分析以及采取应对措施加以控制的过程；也是通过对各种不确定因素的估计、认识、分析以及控制，达到以最小的成本将风险导致的影响或不利后果降低到最低限度的科学方法。

针对项目的费用、质量、工期的要求，制定风险管理计划，变被动为主动控制，进行风险识别和分析，制定出风险应对计划，并进行全过程监测和控制。 14.2 风险管理原则

14.2.1风险管理作为项目管理的一部分，将贯穿项目建设的全过程。 14.2.2根据我院对项目的分析，本项目的风险来自于项目有关的各个方面。我们根据项目的特点识别风险来源和因素，进行定性、定量分析，制定风险管理计划，采取科学有效的管理措施，并进行持续的风险检测和控制。力图将风险对项目造成的损失降到最低，保证项目顺利实施。

14.2.3我们计划将管理每个风险的责任分配给具体的管理和控制这些风险的组织和个人。在整个项目的实施过程中，我们把对风险的持续监控作为正常项目管理部审查和汇报程序的一部分予以执行，以保证有效地管理已知风险，以发现和预防因项目环境发生变化而可能产生的新风险。 14.3 风险管理方法 14.3.1风险识别

通过与业主、设计人、施工承包人及供货商等干系人的沟通，按照经济风险、社会风险、工程风险等进行分类，运用德尔菲法（Delphi Method）、头脑风暴法（Brain Storming ）、情景分析法（Scenarios Analysis）、核对表法（Check lists）和面谈法（Interviewing）分别对不同阶段性质的风险进行识别。对项目的主要风险进行了识别并归类，主要包括以下风险： 1）技术风险

设计变更风险：设计功能要求是整个项目进行的基础。设计功能变更将对施工进度产生很大影响，有时甚至会影响主体结构施工。

2）质量风险

工程施工过程比较复杂，会有很多不确定因素影响工程质量，例如施工管理、施工措施、方案设计等会影响工程的质量。

3）费用风险

费用分配可能存在不合理；各部分施工无法在计划时间内完成而造成延期；

项目成本控制存在风险。

4）时间风险

由于对工程的工时、工序等没有安排到最优化；施工单位没有对单位进度控制好等都会产生时间风险。

5）管理风险

由于在选择设计、监理、施工单位时很难保证所选的单位自身有很强的管理能力；项目管理计划可能会存在一定的漏洞；合同控制不严格；采购控制不好等。

6）人力风险

各协作单位管理人员能力差，造成各工程施工单位施工过程之间交接、配合上发生矛盾等。