2018年11月，中共中央印发了《2018－2022年全国干部教育培训规划》，作为纲领性文件，提出“专业化能力培训更加精准、知识培训更加有效、干部教育培训体系改革更加深化”的总目标；并对于国有企业领导干部提出了“加快建立健全企业领导人员培训体系”的工作要求。
近日，某国有集团公司（以下简称“A公司”）希望构建集团层面的培训体系，有力支撑未来战略目标下的人才培养工作。A公司总部目前采取财务管控模式，各二级公司培训管理水平参差不齐，培训管理尚存在诸多问题，具体体现在：
过往培训资源投入较多，打造了多门品牌课程，但是没形成完整的培训体系； 各层级管理人员、专业技术人员课程体系不够健全；
培训需求调查和培训评估做得不够深入，培训组织体系仍需进一步完善； 相关培训管理体系和规范在集团范围内约束和指导性不够。
经过充分沟通，专业咨询提出了A公司培训体系构建的“一、二、三、四”思路。 “一”是把握一个出发点，即“培训体系建设服务于组织战略目标的实现”。
组织能力的建设方向由组织战略目标来决定，而培训体系，作为人才管理体系的重要组成部分，为战略目标的实现提供充足的人才供应。
具体就A公司而言，未来3-5年中，公司将进入快速发展期，业务规模预计将实现倍增。此时推进培训体系的建设，需要围绕战略部署确定体系建设的重点任务，聚焦于支撑组织发展的人才缺口，体现未来组织人才培养趋势与重点，凸显体系设计的前瞻性和牵引性。而绝对不是对组织过去已有培训资源进行简单分类汇总和结构化梳理呈现。
“二”是厘清两个前提问题，即“目前A公司培训工作处于怎样的成熟阶段？”；“A公司希望打造的培训体系与人才管理的其他模块的关系如何？”
“目前A公司培训工作处于怎样的成熟阶段？”
纵向来看，明确当前A公司培训工作所处的成熟度阶段，是把握培训体系建设工作的重点，分清主次的前提。对于A公司而言，目前的培训工作从内容上看，业务关联度高，但缺品牌人才项目、缺迭代更新与精益化；从培训反馈来看，公司每年的培训计划完成度尚可，但高层关注度和员工培训满意度一般。
基于这一现状，对照业内“培训体系成熟度（TCMM）”五阶段模型，某专业咨询公司初步判断，A公司尚处于培训成熟度的“管理级”阶段，无法有效支撑快速发展期组织的业务需求。下一步需要打造“培训设计”→“培训资源”→“培训运作”三位一体的“专业级”培训体系。
（注：培训成熟度模型（TCMM）是在美国卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）能力成熟度模型（CMMI）基础上建立的一种成熟度模型,使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供指南。）
“A公司希望打造的培训体系与人才管理的其他模块的关系如何？”
横向来看，组织人才管理体系中，各大模块既相互独立，又紧密关联。因此明确培训体系与人才发展体系的其他模块的关系，将A公司期望搭建的培训体系放到组织人才管理体系中去思考定位，把握培训体系与人才标准体系、评价体系、激励体系的关联与接口，培训体系才是一个可拓展的有生命力的体系。如果公司人才管理体系完备，则需要对接体系内容，如果体系存在一定的缺失，也需要重点在培养体系发展规划中给以体现。
“三”是需要梳理的三方面信息，即A公司“过去已有的培训资源＋当前培训工作的痛点＋未来培训工作期望达成的要求”。
对于A公司而言，这三方面的信息如下：
过去的资源盘点包括但不限于对课程资源、讲师资源、可参考的培训管理制度等； 当期工作痛点分析既包括组织层面自上而下对培训工作提出的诉求点，也包括员工层面自下
而上对于培训工作满意度的改进点；
未来希望达成的效果，这里面既包括通过体系构建，界定清楚总部与分子公司在培训管理上的工作边界和程序规范，也包括通过资源共享，协调线上线下如何协同，形成信息化的培训管理工作模式。
“四”是通过培训体系建设最终输出的四大类成果，即A公司“培训体系发展规划＋培训需求与评估体系＋培训资源体系＋培训的运营管理体系”。
这四大成果中，培训体系发展规划重点解决方向和路径的问题，培训需求评估体系着重解决的是培训工作着力点和效果的问题。
培训资源体系着重解决的是培训实现的可能性问题，而运营管理体系，着重解决的是系统运行自我管理和优化的问题。四者同时作用，缺一不可。
上文所列的“一二三四”，是专业咨询公司建议A公司在培训体系构建之前，需要思考清楚
的关键问题，也是该公司在项目设计与实施方案中重点体现的关键点。
至于培训体系构建具体实施的方法和路径，成熟的咨询公司工作逻辑大同小异，都是基于调研、诊断、对标、研讨等等工具方法，差异并不大，但要构建适合组织实际情况的、可落地、可成长的培训体系，这些问题却需要提前思考，唯有如此，才能真正达成“通过培训体系建设，为组织未来业务发展储备人才”的目的。
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作者：邱明 中智咨询人才评鉴发展中心
构建企业培训体系需要理清哪些思路 - 图文
