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打造国有大型建筑企业核心竞争力
作者：王彤宙
来源：《中国市场》2009年第15期
［摘 要］核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础,本文从分析企业核心竞争力内涵和影响国有大型建筑企业核心竞争力的要素出发,围绕着提升国有大型建筑企业核心竞争力为主线,从核心业务、核心业务流程、核心团队等方面,阐述了打造国有大型建筑企业核心竞争力的方略,旨在促进国有大型建筑企业的持续健康发展。 ［关键词］建筑企业；发展；核心竞争力
［中图分类号］F273［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2009）15-0064-02
1 企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力是指一个企业在技术、人才、资源上不同于别人,而且优于竞争对手的差异性,这种差异性表现在企业的管理即制度、组织、计划、协调上,一个企业核心业务流程的竞争力上。它具有价值性(富有战略价值,可以为企业带来较为长期的超额利润)、独特性(从市场上买不来,别人很难模仿)、集合性(具有一加一远远大于二的效果)、相对稳定性(不会因个别人员的离开而消失)四个特性。
企业核心竞争力的内涵可概括为“三个核心”,即核心业务、核心业务流程、核心团队。核心业务是指企业在技术、资源上最具竞争优势的业务(包括产品和服务等)。核心业务流程是企业为完成核心业务而编制的集责任、计划、组织、协调、激励与约束制度在内的工作流程。核心团队是指在一个团队中的关键集体,既可以是完成企业核心业务的团队,也可以是在核心业务中最重要的重点业务和难点业务的团队。
企业要想在市场竞争中立于不败之地,首先要有自己的核心业务,要有结合自身业务特点的核心业务流程,并且要有一个核心团队执行这一流程。只有通过打造核心业务、开发核心业务流程、培育核心团队,才能真正形成企业的核心竞争力。
2 影响国有大型建筑企业核心竞争力的要素
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由于受传统模式以及产业环境的影响,国有大型建筑企业总体技术和管理水平依然不高,在核心业务、核心业务流程、核心团队三个方面都存在着束缚核心竞争力提高的问题。 核心业务方面表现为：一是技术创新能力不强,这也成为制约核心竞争力提升的瓶颈问题,表现在缺乏技术创新的发展战略、环境和激励机制,忽略对技术研究开发的投入。二是先进、适用的新技术、新工艺、新机具推广力度不大,行业技术装备水平偏低。三是科研基金不足,没有形成企业的科研中心,技术研发缺乏后劲。
核心业务流程方面表现为：一是管理水平不高,尤其缺乏战略管理、经营管理和客户管理的理念和方法,缺乏驾驭市场的决策、应变能力。二是管理链条狭长,多级法人林立,产权结构和产业结构单一,资源分散在各个独立的公司或经营机构中。
核心团队方面表现为：从业人员整体素质较低,缺少富有创新能力的高素质人才队伍,施工现场劳务层作业人员文化水平普遍较低、技能水平不高,仍然基本属于劳动密集型企业范畴。
3 打造国有大型建筑企业核心竞争力
发展是硬道理。企业发展要靠核心竞争力,核心竞争力首先取决于企业是否建立起有效的资源整合、集中和发展的战略架构,以及符合这个战略的现代企业制度与组织架构。国有大型建筑企业深化改革面临着重要的发展机遇期,必须要落实科学发展观,深化公司制股份制改革,完善法人治理结构,通过资源整合,打造核心业务、开发核心业务流程、培育核心团队,打造核心竞争力。
3.1 以技术创新为先导,打造核心业务
彼得?德鲁克指出：“任何企业都有两个(只有这两个)基本的职能：营销和创新,不创新就死亡。”创新是现代企业获得持续竞争力的源泉,是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为先导。只有源源不断的技术创新,企业才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的知识含量和科技含量,改进生产技术,降低成本,提高市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域。
技术创新是企业竞争优势的核心来源,因为企业核心竞争力最终要靠产品竞争力来体现,而技术是产品竞争力的核心支撑,优秀的企业都是核心技术在同行业中领先的企业。缺乏核心技术是中国企业参与全球竞争的最根本挑战,西方跨国公司技术对产品的贡献率达到70%,而我国仅为30%,技术上的差距是我们的企业与西方发达国家企业竞争力悬殊的根本原因。目前国内众多建筑企业在同一层次竞争,一个重要原因就是企业技术水平档次差距不大,技术特点、特色
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不明显。对国有大型建筑企业来说,通过降低材料和劳动力成本来提高建筑产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小,而应该强化以技术创新为先导的市场竞争力,实现与高新技术接轨,提高竞争层次,打造核心业务,突出全面提供高质量建筑服务的能力和国内外一体化经营的能力,提高建筑生产的附加值,形成独具特色的竞争优势。 3.2 以体制机制改革为基础,完善核心业务流程
核心业务流程是企业管理的基本制度体系,是企业具有持久竞争力的关键。国有大型建筑企业具有资信、品牌、管理、人才和技术等核心资源,但是,就目前的业务流程来看,最多只有资信和品牌资源能够集中到总部为整个企业所共享,其他资源往往散落分布在各个下属子公司,这些资源非但共享效果小,甚至会同台竞争和同业竞争,无法对提升核心竞争力产生贡献。业务流程已经在束缚着国有大型建筑企业的核心竞争力提升,必须要进一步深化体制改革,发挥资源整合优势,不断完善和再造企业的核心业务流程,打造企业核心竞争力。
先进的体制机制,是企业增强核心竞争力的基础。国有大型建筑企业要通过以产权制度改革为核心的“三阶段”改革,形成极具市场竞争优势的核心业务流程。首先,精干主业剥离辅业。通过剥离辅业,人员分流,减轻历史包袱,压缩管理层次,裁短管理链条；通过精干主业,人才市场化,引入增量资产,盘活存量资产,提高资源效率,激发企业活力。其次,进行公司制股份制改革。通过引进社会资本、民营资本、外资资本,以及上下游企业、企业员工参与公司制改革,通过整体改制、整体上市,实现国有大型企业产权结构多元化,建立产权清晰的法人治理结构。同时,通过划区经营、授权经营、资源整合、资产重组等多种方式,引导二级企业和部分具有优势资源的三级企业朝着专业化、区域化方向发展。再次,提升集团整体品牌和实力。加大集团总部管控力度,建立以资产为纽带的产权关系,理顺母子公司关系,强化总部支持服务职能,通过发挥集团总部的品牌资源、资本资源、信息资源,逐步将下属企业的人才资源、技术资源、管理资源向集团总部资源配置一体化集中。进一步推动下属企业专业化、区域化,并最终形成“集团总部——子公司(专业化公司、区域性公司)——项目”的公司组织架构。 3.3 以人本管理为支撑,培育核心团队
人本管理的核心价值观是以人为本,即尊重人,关心人,激发人的热情,满足人的合理需要。人是组成企业的最基本单元,企业的竞争力源自人的活力,无人则止。在激烈的市场竞争中,无论是提高我国产业和企业的竞争力,还是发展壮大中国式的跨国公司,都离不开一大批高素质人才的强有力支撑,所以企业要牢固确立 “人才是市场第一资源”的思想,坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持,培育出企业参与市场竞争的核心团队。
国有大型建筑企业应采取更加积极主动的人力资源政策,提倡能力本位,大胆使用有创造性、创新精神,敢闯、敢干、敢承担责任,并具有职业修养和道德水准的人才。从简单的管理人转变为造就人,围绕着充分发挥人的作用来设计和安排制度,建立一整套能够激励人才,使人才脱颖而出,有利于人才发展的用人机制。要构建宽幅式的职务序列和宽带式的薪酬体系,为专业人员、技术人员搭设发展空间；要把短期激励与中长期激励相结合,把经营预算的完成、利润目
打造国有大型建筑企业核心竞争力
