企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：（1）为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。（2）不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。（3）从机能上提高企业生产系统的核心竞争力,以适应竞争需要。
生产过程先进性与合理性的主要标志：连续性；平行性；比理性；节奏性；适应性。
工艺专业化：按相同工艺特征建立生产单位；集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。
对象专业化：按加工对象建立生产单位；集中了为加工某种产品（工件）所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品（工件）进行该产品（工件）的全部（或大部分）工艺加工。
纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。决策的内容： 方向决策（指纵向一体化的决策是朝前向集成还是朝后向集成。前向集成朝市场方向延伸，后向集成是朝原材料方向延伸。）范围决策（指企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题。）平衡决策（解决在方向、范围决策完成以后，企业在这一范围内各阶段能力是否完全平衡的问题。）
纵向一体化的优势： （1）降低成本（2）加强控制：①避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；②避免前、后向的竞争压力；③有利于信息畅通及与上、下游之间的合作与协调。（3）有利于企业的发展。 缺点：（1）增加企业的投资风险 （2）迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手 （3）不易随市场变化而调整 虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。建立虚拟企业，实际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产、营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。 特点:（1）投资少---与实体企业相比,虚拟企业所要求的各方面投资较少,包括在人力资源、设备、设施等方面的投资；（2）双赢---通过合作,每一个企业致力于自己擅长的业务,使核心竞争力不断加强,相互之间取长补短，使所有企业受益. （3）快速响应---虚拟企业可以快速响应市场需要开发、生产新产品.
选址原因：①新建企业；②寻求扩大市场的空间；③满足市场需求的增加；④寻找新的原材料或资源供应地；⑤降低成本
选址需考虑的因素：①接近顾客或市场（零售业和服务业、政府机构、某些制造业、产品有易腐烂特性的行业）；②原料、动力、能源的供应及位置（采掘业、火力发电厂、有色金属冶炼、石油化工等行业、采矿业、农场、林业、渔业；主要考虑：必要性、易损坏性及运输成本）；③劳动力条件（主要从劳动力素质、成本及可得性方面去考察；工资水平本身并不是最重要的参数，起决定作用的是劳动生产率）；④自然条件与基础设施条件（地理环境、气候等自然条件；基础设施条件比如交通运输的便利性、通信设施的完善性与可靠性）；⑤总成本（土地、税收、动力、建筑的成本，汇率变化等）；⑥社区因素（主要包括周围的人口密度及文化层次、文化娱乐设施、公用设施条件、服务网点、教育情况等）；⑦当地政府的政策（注意是否存在来自民间的非法律的障碍）；⑧供应商；⑨环境保护；⑩可扩展的条件；?当地政府的政策（处理好现在与将来的关系，即不仅要考虑现在的需求，还要考虑将来的发展）；?其他（诸如科技因素、政治条件、文化背景等）
选址定量分析方法：因素评分法；线性规划法；重心法；选址盈亏平衡分析 生产能力，一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。（最大产出率）
生产能力的决定因素：（1）资源（固定资产）的质量和数量。资源数量：生产面积、设备数量。资源质量：生产设备的工作效率，生产面积可利用系数等。（2）计划期内的有效工作
时间。生产能力一般以年度为计算单位。所以，一年内可以利用工作时间是影响生产能力的重要因素。（3）加工对象的技术工艺特征。产品的技术工艺特征决定加工一件产品的消耗时间，对应不同的产品，不同的加工方法，时间消耗是不同的。（4）流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下，资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称为潜在能力。 有效能力。也为实际能力，企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术组织措施情况确定。由于企业的可利用资源，以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力往往不同于理论能力。
学习效应，是指当一个人或一个组织重复地完成某一项产品生产（任务）时，完成单位产品所需的时间，会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。更确切地说，供应链是描述商品需-产-供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。 供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。
供应链管理的特点：以客户为中心；强调企业之间的合作；实质在于集成化管理。 效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；而反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。 比较项 追求的目标 管理核心 库存策略 提前期 供应商的选择标准 产品设计策略 效率型供应链 反应型供应链 迅速地对不可预测的需求作出有效反应，以最低的成本供应可预测的需求 使缺货、降价、废弃库存达到最小化 配置多余的缓冲库存 部署好零部件和成品的缓冲库存，应付不稳定的需求 大量投资以缩短提前期 以速度、柔性、质量为核心 采用模块化设计，在模块的基础上进行变型设计 提高平均利用率 降低整个供应链的库存 在保持稳定的条件下尽可能缩短提前期（在不增加成本的前提下） 以成本和质量为核心 采用标准化产品设计 快速反应（QR）实施成功的条件：（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织结构；（2）必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功实施快速反应的前提条件；（3）供应链各成员之间必须建立起战略性伙伴关系；（4）供应商必须有能力缩短生产周期、降低商品库存，实现多品种少批量生产和多频率配送。
牛鞭效应：由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了逐级放大的现象，也即零售商向分销商发出的定单需求大于最终用户的实际需求，分销商向制造商发出的定单需求大于零售商的定单需求，以此类推，上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度。
减小牛鞭效应的措施：（1）提高最终用户需求信息的透明度；（2）减少供应链的流通环节；缩短提前期；（3）减少价格的波动；（4）建设起战略性伙伴关系。
综合计划的基本决策方式：调整供给的决策方式；调节需求的决策方式
调整供给的决策方式：改变劳动力水平；增加或减少工作时间；改变库存水平；外包；聘用非全日制雇员。
调节需求的决策方式：价格诱导刺激需求；需求高峰时期的延期交货；导入互补产品
综合计划的制定策略（1）追逐策略：指在综合计划的时间跨度内通过调节产出率或劳动力水平来适应市场需求波动。（2）平准策略：指在综合计划的时间跨度内保持产出率或劳动力水平不变，通过使用调节库存、延期交货、外包等方法来适应市场需求波动。（3）混合策略：采用两种或两种以上的策略组合。
库存的基本功能：预防不确定性，使企业能够适应市场的需求变化；预防原材料市场的供应变化；保持生产过程的连续性；获取规模效益。
ABC分类法：将企业的库存物资按其占用的资金多少，依次划分为A、B、C三大类，并通过对不同的库存物资采用不同的管理方法，增强管理的针对性，达到简化管理程序，提高管理效率的目的。
ABC类存货的管理方式策略：（1）对于A类货品，尽可能慎重正确地预测需求量，小批量采购，尽可能在不影响需求下减少存量，与供应商协调，尽可能缩短前置时间，对交货期限须加强控制，必须严格执行盘点，每天或每周盘点一次，以提高库存精确度，在制品及发货亦须从严控制，货品放至于易於出入库之位置，实施货品包装外形标准化，增加出入库单位，采购须经高层主管核准；（2）对于B类货品，采用定量订货方式，但对前置时间较长，或
需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式，每二、三周盘点一次，中量采购，采购须经中级主管核准；（3）对于C类货品，可大量采购，从而可以减少订货成本，以及可以在价格上获得优待，简化库存管理手段，减少或废止此类的管理人员，并尽量废除料帐、出库单及订购单等单据，以最简单的方式管理，安全存量须较大，以免发生存货短缺事项，可交由现场保管使用，每月盘点一次即可，采购仅须基层主管核准。
MRP信息来源：主生产计划；物料主文件与物料清单；库存记录文件。物料清单（BOM）通常也被称为产品结构文件或产品结构树。一般最高层被称为零层，代表最终项目，也称为最终产品项；第一层代表组成最终产品项的部件；第二层为组成第一层部件的组件……最低层为零件和原材料。它详细说明了一个最终产品项是由哪些原材料、零件、组件、部件所构成的以及这些构件相互之间的从属关系和数量关系，对于具有从属关系的相邻两级，上一级被称为父项，下一级则被称为子项。 负荷调整措施：（1）把超出能力部分的负荷调到负荷小于能力的前时段；（2）把超出能力部分的负荷调到负荷小于能力的后时段，但这种方法的使用以不影响按时交货为准则；（3）加班；（4）转包或外协；（5）组织交叉作业或重新编排作业次序。
MRPⅡ和MRP的主要区别：闭环MRP解决了企业生产计划与控制的问题，实现了企业物料信息的集成，但是还没有表示出MRP给企业带来的经济效益，因为企业的经济效益最终是要以货币形式来表达的。因此，还必须把企业的物料信息同资金信息集成起来，也就是把成本和财务功能纳入到MRP中来，使企业的经营计划与生产计划保持一致。 准时制生产方式核心思想：通过实现准时生产，即在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件），以彻底消除过量生产、过量投入产生的浪费，以及由此衍生出来的种种间接的浪费，最终达到增加利润的目的。制止过量生产，消除各种浪费，减少在制品库存，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成分充分暴露出来；然后通过旨在解决这些问题的改进活动，彻底消除引起成本增加的种种间接浪费，提高系统的生产率，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
实现JIT目标的主要手段：准时化、平准化、“自动化”。 看板的概念：看板本身是一种记录信息的卡片，其实质是一种传递信息或各种生产指令的工具。看板按一定的规则运行，则形成一种具有实现适时生产功能的控制系统。
看板的种类：生产看板--P看板（指示生产、加工指令）①加工看板、②信号看板；取货看板--T看板（传递凭证，运输指令）①工序间取货看板、②外协取货看板。 看板的功能：（1）传递作业指令（最基本功能）。（2）控制生产过程；（3）调整生产计划；（4）改善现场管理。 看板的使用条件：（1）实行均衡化生产。（2）必须使生产工序合理化和设备稳定化。（3）必须与计划结合进行微调整。
运营管理-重点整理
