（一）准备。企业应首先明确界定适于建立顶级平衡计分测评法的经营单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位，适于建立平衡计分测评法。
（二）面谈：首轮。经营单位的多名高级经理(通常是 6 位～12 位)收到关于平衡计分测评法的背景材料，以及描述公司的远景、使命和战略的内部文件。平衡计分测评法的推进者(或者是外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)与每位高级经理进行大约 90 分钟的面谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况，并得到对平衡计分测评法的实验性提议。推进者还可与一些大股东会谈，了解他们对经营单位财务绩效的期望。还可与一些重要顾客会谈，了解他们对最好的供货商的表现有何期望。
（三）经理讨论会：首轮。最高管理层与推进者一起设计平衡计分测评法。在这一过程中，小组讨论中提出的对使命和战略的各种说法，最终应达成一致。然后，由小组回答这一问题： 如果我成功地完成了我的使命和战略对股东而言，对顾客而言，对内部业务程序而言，对我创新、发展和提高的能力而言，我的绩效会有何不同？” 可以播放与股东和顾客代表会谈的录像带，以便让讨论者可从外人的角度考虑问题。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分测评法，其中应包括对战略目标的绩效测评指标。由于角度不同，小组提出的测评指标常常会多于四五个。此时，不一定非要将选择范围缩小，但可进行民意测验，以弄清提出的某些测评指标是否被小组认为应处于次要地位。
（四）面谈：第二轮。推进者对经理工作室得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分法与每位高级经理举行会谈。推进者还可就在实施平衡计分法时可能遇到的问题征求意见。
（五）经理讨论会：第二轮。高级管理层和其直接下属，以及为数众多的中层经理，再一次集中，对企业的远景、战略陈述和暂定的平衡计分法进行讨论。参加者分组展开上作，讨论所提出的测评指标，把正在施行的种种变革方案与测评指标联系起来，并开始构思实施计划。在结束时，参与者要为所提出的测评指标一一设定弹性目标，包括拟定改进进度。
（六）经理讨论会：第三轮。高级经理人员举行图 7-4 通过把测评 方法与战略联系起来开始行动聚会，就前两次讨论会所制定的远景、目标
11 / 13
和测评方法达成最终的一致意见，为平衡计分法中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。团队必须商定一项实施方案，包括向雇员宣传平衡计分法、把平衡计分法结合到管理哲学中，以及开发信息系统，以支持平衡计分法。
（七）实施。由一个新组建的团队为平衡计分法设计出实施计划，包括在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分法，以及鼓励和加速为分散经营的各单位开发出；级指标。这一过程的结果，是构造出全新的执行信息系统，它能把最高级经营单位的测评指标向下贯彻，与各车间和各现场具体的经营指标联系起来。
（八）定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分法测评指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分测评法指标。
12 / 13
13 / 13
平衡计分卡理论知识
